Методология Г.Хофстеде для анализа бизнес-культуры Швейцарии - файл n1.doc

Методология Г.Хофстеде для анализа бизнес-культуры Швейцарии
Скачать все файлы (146.5 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc147kb.04.02.2014 01:41скачать

n1.doc



Российский университет дружбы народов

Инженерный факультет

Кафедра инженерного бизнеса и управления на предприятии




РЕФЕРАТ
по курсу: «Организационное поведение и эффективность»

на тему:

«Применение методологии Г.Хофстеде для анализа бизнес-культуры Швейцарии».



Москва, 2010 г.

Применение методологии Хофстеде для анализа бизнес-культуры Швейцарии

Содержание работы:

  1. Введение……………………………………………………………………………….3

  2. Причины создания методологии Гирта Хофстеде………………………………4

  3. Основные черты методологии……………………………………………………5-6

  4. Выявление особенностей национальной культуры Швейцарии по методу Г.Хофстеде……………………………………………………………………………..7

  5. Формирование организационного поведения в швейцарских компаниях......................................................................................................…8-9

  6. Заключение…………………………………………………………………………….9

  7. Список использованных источников……………………………………………...10



Введение

Знания иностранных языков и понимания принципов функционирования бизнеса порой бывает недостаточно для того, чтобы работать в транснациональной компании. Несмотря на глобализацию, национальные особенности сотрудников во многом определяют корпоративную культуру офиса конкретной страны. Значит,для того, чтобы быть успешным, нужно учиться понимать чуждый менталитет. Работа в зарубежных компаниях имеет очевидные плюсы. Сравнимый с западным доход, окружение, состоящее из успешных людей, возможность посмотреть мир за счет корпорации, и даже шанс остаться жить и работать в офисе за пределами России — ради этого стоит выучить иностранный язык и получить диплом MBA престижной бизнес-школы. Но знаний о законах функционирования бизнеса может оказаться недостаточно: успешный менеджер должен уметь находить общий язык с людьми с разных концов света. Чтобы карьера удалась, важно уметь в минимальные сроки стать для «аборигенов» «своим в доску».1 Национальные особенности диктуют различия в корпоративных культурах: понятно, что сотрудники офисов США и Японии будут вести себя совершенно по-разному — даже в рамках одной компании.

Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании2. Эти ценности в разных странах,корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из этого вытекают и стили руководства,и поведение, общение.

Корпоративная культура — очень широкое понятие. Оно раскрывает такие специфические аспекты, как «личность» и «характер» организации, ее уникальность. Основные правила и ценности компании (миссия), корпоративная этика, правила поведения, принятая форма одежды, культура общения, организация рабочего времени и многое другое — все это части корпоративной культуры. И если в родной стране многое из этого является для нас привычным и обыденным, то при поступлении на работу в западную компанию многое может стать открытием. 

1 http://www.e-xecutive.ru

2 http://www.cfin.ru

Причины создания методологии Гирта Хофстеде

Для тех, кто работает в международном бизнесе, иногда удивительно, как разные люди в других культурах ведут себя.Работники, как правило, полагаются на человеческий инстинкт, что "глубоко внутри" все люди одинаковы, - но это на самом деле не так.

Поэтому, работая в другой стране и принимая решения на основе того, как мы работаем в нашей стране дома - скорее всего мы не преуспеем 1.

Именно поэтому исследования Гирта Хофстеде преждагает понимание других культур, чтобы работник был более эффективным при взаимодействии с коллективом (и начальством) в зарубежной компании.Если понимать и применять методику Хофстеде правильно, то эта информация существенно снизит уровень тревоги (разочарования,беспокойства) работника.

Прежде чем создавать свою теорию, Хофстеде задумался над следующим примером. Одним из показателей культурных различий в бизнесе между странами Ближнего Востока и стран Запада, особенно Соединенных Штатов, является заключение сделки. При проведении переговоров в западных странах, целью является работа по достижению взаимопонимания; рукопожатие - культурный сигнал того,что компромисс достигнут, это сигнал окончания переговоров и начала "работы вместе".

 В странах Ближнего Востока имеют место длительные переговоры, которые ведут к некому соглашению, его подчеркивает рукопожатие. Однако на этом сделка не произошла. На самом деле, это лишь культурный знак того, что "серьезные" переговоры только начинаются.

 Представьте себе, какие это создает проблемы, когда каждая из сторон в переговоры, действующие в рамках диаметрально противоположны «правил и конвенций» 2.

 Этот пример и натолкнул Хофстеде на изучение кросс-культурных различий стран и создание классификаций корпоративных культур. Сам автор методологии подчеркивает,что «понимая другие культуры вы можете рассчитывать на успех - начиная с решения проблем на отдыхе зарубежом и заканчивая подписанием контракта в миллионы долларов с зарубежной корпорацией» 3.

1 http://www.corpculture.ru/

2,3 http://www.geert-hofstede.com/

Основные черты методологии

Г. Хофстеде выявил значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом1:

индивидуализм - коллективизм;

дистанция власти;

стремление к избеганию неопределенности;

мужественность - женственность;

долгосрочная - краткосрочная ориентация.

Дистанция власти Index (PDI) показывает степень, в которой менее наделенная властью организация принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Это позволяет предположить, что уровень неравенства в обществе(организации) зависит как от лидеров, так и от подчиненных. Власть и неравенство, конечно, весьма фундаментальные факты любого общества и любой работник с некоторыми международным опытом знает, что " не все общества равны, но некоторые из них более неравны, чем другие" 2.

 Индивидуализм (IDV), с одной стороны и коллективизм-с другой - степень, в которой люди интегрированы в группы. Коллектив с преобладающей степенью индивидуализма тот, в котором связи между людьми являются свободные: все,работая, заботиться о себе. В коллективистском обществе люди от рождения интегрированы в сильную, сплоченную в группу, часто имеют место большие семьи3. "Коллективизм" в понимании Хофстеде не имеет политическое значение: он относится к группе, а не описывает государство. Опять же, Хофстеде рассматривает этот вопрос чрезвычайно фундаментально, в отношении всех обществ в мире.

1 http://www.corpculture.ru/

2,3 http://www.geert-hofstede.com/

Мужественность (МАС) по сравнению с его противоположностью, женственностью, относится к распределению ролей между полами, что является еще одним фундаментальным вопросом для любого общества. Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях1. Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов2

Индекс избегания неопределенности (UAI) показывает степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать  рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Долгосрочная ориентация (LTO) по сравнению с краткосрочной ориентации: это пятое измерение было найдено в исследовании, проведенном среди студентов в 23 странах по всему миру, используя опросник, разработанный китайскими учеными.Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от предыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области. На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстеде провел культурное ранжирование организаций многих стран мира.

1,2 Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского Шейн Э.Г., Питер - 2006

Выявление особенностей национальной культуры Швейцарии по методу Г.Хофстеде

Для Швейцарии Гирт Хофстеде определил самый высокий показатель мужественности (MAS) в значение 70. В то время как среднемировой показатель – 50, а среднеевропейский – 59.
Высокий индекс мужественности указывает на более высокую поляризацию между значениями швейцарских мужчин и женщин1. Швейцария - пример сильной дифференциации полов, мужское население является конкурентоспособнее и напористее относительно женского.  
На втором месте является индекс индивидуализма (IDV), равный 68. Сравнивая это значение со всемирным (43),и европейским (61), исследователь указывает индивидуалистический характер щвейцарских работников.
 Высокий показатель индивидуализма указывает, что швейцарское население имеет независимый характер; люди, как правило,стремятся к высоким заработкам, чтобы заботиться о себе и своих близких, но как правило, не "вмешиваются" в дела других.

Дистанция власти (PDI) по Хофстеде в Швейцарии равна 34.Опять же, сравнивая это значение с мировым (55) и европейским (45) означает, что в стране имеет место относительно равное распределение власти по социальной структуре населения. То есть, это показывает ожидание (от общего населения), что власть и контроль общества должны более равномерно распределяться между всеми членами общества2.
 Третье место по Хофстеде занимает измерение «избегания неопределенности» (UAI), равное 58, по сравнению со средним европейским значением 74 и средним значением в мире 64.
 Избегания неопределенности (UAI) отражает уровень общества толерантности к неопределенности. Если население имеет высокий индекс UAI, это будет выражаться в строгих правилах, законах, политике страныв целях уменьшения неопределенности среди населения. Но, если страна имеет низкое значение UAI, как Швейцария, население больше склоняются принять уникальные и необычные идеи, толерантно к различным точкам зрения.Государство, как правило, устанавливает менее строгие законы и ограничения относительно стран с высоким индексом UAI.
1,2 http://www.geert-hofstede.com/

Формирование организационного поведения в швейцарских компаниях

Понимание бизнес-култьтуры страны, протокола и этикета играет важную роль в достижении успеха за рубежом. Поэтому на сегодняшний день проводится огромное количество тренингов,семинаров,выпускается литература, которые описывают ключевые особенности коммуникации в странах. Изучив HR-, дипломатические, управленческие издания о принятых нормах поведения, были сделаны слудующие выводы.

Швейцарцы очень гордятся своей окружающей средой и давними традициями. Они ценят бережливость, терпимость, пунктуальность и чувство ответственности.  Швейцарцы глубоко уважают стремление к экономии; считается, что это лучший путь к накоплению матриальных благ.

При деловом общении используют фамилии и соответствующие звания, пока коллеги не предлогают использовать имена.Научные степени и профессиональные звания также часто используются.
Просто по имени в основном обращаются только в кругу очень близких друзей (и семьи,конечно).
Швейцарцы очень пунктуальны в бизнесе,ведении дел, очень серьезно к этому относятся и рассчитывают, чтоиностранные коллеги будут поступать также. Визитные карточки на английском языке являются приемлемыми.  Как правило, переговоры с иностранным коллегой проходят на английском.

Деловой климат в крупных компаниях очень консервативен. Совещания,например, проходят строго в соответствии с протоколом, носят безличный характер, четко следуют заданной цели и решают заранее поставленные задачи. Швейцарцы, как правило, сразу приступают к делу после нескольких минут вступительных реплик.
Презентации и доклады должны быть упорядоченной, тщательно подготовленные, подробные.
Обсуждают повестку дня подробно, делая осторожные(часто пессимистичные) прогнозы. Решения принимаются методично.
Неприемлимо звонить коллеге на домашний телефон в отсутствии чрезвычайной ситуации.
Подарками, как правило, не обмениваются на деловых встречах, но небольшие подарки могут быть уместны при успешном завершение переговоров.
Подарок с логотипом компании, которую представляет иностранный коллего является приемлемым.
Все больше женщин принимают активное участие в деловой и общественной жизни в Швейцарии, хотя в банковской и финансовой отрасли прежнему доминируют мужчины1. Швейцарские предприниматели будут относиться справедливо и профессионально к коллегам-женщинам и мужчинам.

Заключение

Мы живем в стремительно “сжимающемся” мире, глобализация которого заставляет нас поддерживать все более тесные и разнообразные контакты друг с другом. Понимание других людей и их образа жизни имеет важнейшее значение для успеха социальных и деловых взаимодействий2. Ученые3, изучавшие и сравнивавшие организации с точки зрения особенностей их культур, установили, что:

Важность роли Г. Хофстеде в понимании этих факторов является несомненной. Он указал способ и обеспечил теоретическую основу, которые помогут ученым с новой точки зрения объяснять практикам менеджмента будущие результаты их усилий. Кроме того, благодаря его открытиям руководители международных фирм смогут лучше понимать многообразие культурных традиций своих сотрудников.

1 http://www.ediplomat.com

2 http://www.hrm.ru

3 "Организационные культуры: типы и изменения" Диана Фейси.

"Корпоративная культура и эффективность" Дж.П. Коттер и Дж. Л. Хескетт

"На волнах корпоративной культуры: понимая различия в контексте глобального бизнеса" Ф. Тромпенаарс


Список использованных источников

  1. Hofstede G. H. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 2001

  2. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского 
    Шейн Э.Г., Питер – 2006

  3. Корпоративная культура и управление изменениями
    Пол Леви, Билл Мунк, Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи, Дебра Мейерсон, Дональд Сулл, Кэтрин Хадсон, Кэрол Лейвин Берник, Рэм Чаран
    Harvard Business Review on Culture and Change
    Серия: Классика Harvard Business Review Антология
    Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

  4. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение 
    The Company Culture Cookbook. How to Change the Way we do Things Around Her 
    Кевин М. Томсон
    Издательство: Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

  5. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского Шейн Э.Г., Питер - 2006

  6. Корпоративная этика и ценностный менеджмент
    Антология Составители: Е. Лерман, К. Костюк
    Издательства: ЭПИцентр, Интеграл-Информ, КноРус, 2003 г. 

  7. http://www.ediplomat.com

  8. http://www.hrm.ru

  9. http://www.geert-hofstede.com/

  10. http://www.e-xecutive.ru

  11. http://www.cfin.ru

  12. http://www.corpculture.ru



Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации