Ролевая концепция Генри Минцберга - файл n1.doc

Ролевая концепция Генри Минцберга
Скачать все файлы (74.5 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc75kb.31.01.2014 23:01скачать

n1.doc

Вступление
Применительно к анализу деятельности руководителей разных сфер и уровней управления используются самые разные методологии. Одна из них – ролевая. Количество ролей, выполняемых руководителями, во-первых, отражает разнообразие так называемых функциональных специализаций; во-вторых, позволяет определять «поля компетентности», то есть требуемые в рамках каждой роли знания, навыки и умения; в-третьих, дает возможность оценивать и самооценивать качество их исполнения для последующего совершенствования.

Ролевая концепция Генри Минцберга
По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. Тогда как менеджмент — это тончайшее искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст.
Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы – межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли - представителя, лидера и связующего - отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять ее интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов - по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, – информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее ролевая методология имеет смысл в том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологией ради методологии».

В этой связи мною проведено исследование ролей, исполняемых руководителями вузовских издательств самых разных регионов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориентацию или нахождение таких подходов, которые позволили бы оценить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

Характеристика исследования ролей


Путем предварительного устного опроса мне удалось выявить тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководителей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разработан специальный опросник «Роли руководителя в издательской деятельности», с помощью которого в декабре 1998 года мною проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном университете печати.
Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:

1. Частота исполнения (цифра 1 – эпизодическое исполнение; 2 – периодическое; 3 – постоянное).

2. Роли, которые хотелось бы исполнять лучше.

3. Роли, которые нравятся больше всего.

4. Роли, которые даются с большим трудом.
Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.
Какие же были получены результаты?

Количество ролей. К тринадцати ролям, содержащимся в опроснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, корректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, верстальщик, исполнитель различных работ и… клоун.

Вузовские издательские подразделения относятся к так называемым малым коллективам, для которых характерно большее совмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллективами. Это, как выяснилось, имеет следующие практические следствия.

Во-первых, большее количество ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководителя подразделения), как бы увеличивает численность коллектива (группы). Однако это увеличение имеет свои пределы, обусловленные физическими возможностями человека и системой стимулирования.

Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен исполнять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руководителя и работников подразделения к освоению необходимых ролей.

И, наконец, в-третьих, количество ролей – это один из показателей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает необходимость в исполнении той или иной роли, значит, практическая деятельность востребует соответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.

Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следующие результаты (см. таблицу №1).

Как видно из таблицы, постоянно руководителями исполняются такие роли, как администратора (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд «сверху» (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимателя (3) и юриста (1).

По периодическому исполнению ролей получена такая картина: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд «сверху» (12), предпринимателя (11), технолога (11), маркетолога (10), стратега (10), юриста (10), регулировщика конфликтов (7), организатора (4), администратора (3).

Таким образом, если суммировать две частоты – постоянную и периодическую, – то распределение ролей будет иметь следующий вид (в порядке убывания):

1. организатор (32);

2. администратор (31);

3. психолог и мотиватор (по 26);

4. экономист (25);

5. технолог и исполнитель команд «сверху» (по 24);

6. стратег и инноватор (по 22);

7. маркетолог и регулировщик конфликтов (15);

8. предприниматель (14);

9. юрист (11).

Таким образом, мы получили первоначальный ролевой репертуар руководителя вузовского издательства, написанный «частотной краской».

Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринадцать предложенных ролей по признаку «нравятся больше всего».

Сообразно полученным результатам, мною проведена группировка ролей в диапазоне от «нравится больше всего» до «нравится меньше всего», поскольку предпочтение ролей – это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, находящее выражение в самых различных оценках.

Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инноватора (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мотиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли экономиста (4), юриста (4), предпринимателя (3), регулировщика конфликтов (3), исполнителя команд «сверху» (2) и маркетолога (1).

Таким образом, руководителям вузовских издательств нравятся функции, связанные с ролями организатора, инноватора, стратега и технолога. Получается следующая деловая модель:

– намечаю перспективные задачи – организую улучшение, совершенствование работы подразделения – организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества.

Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руководителей (по их мнению) меньше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической деятельности, тем больше и боязнь этой роли.

Трудные роли. В предложенном опроснике руководители также отметили роли, которые даются им с большим трудом.

Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация:

 наиболее трудные роли;

 роли средней трудности;

 менее трудные роли.

В подгруппе наиболее трудных ролей оказались – экономиста (15), исполнителя команд «сверху» (13), предпринимателя (12), юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9).

По словам руководителей, трудность этих ролей обусловлена явной недостаточностью экономической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической подготовки применительно к особенностям вузовского издательства.

Как выяснилось при обсуждении итогов самооценки, трудность роли исполнителя команд «сверху» следует понимать как внутриличностную преграду жестким указаниям со стороны представителей ректората, которые, как правило, не учитывают особенностей сложившейся ситуации, связанной с изданием той или иной литературы.

В подгруппу средней трудности попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3).

Наименее трудными оказались роли организатора (1) и технолога (0)!

Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей вузовских издательств в определенных знаниях, навыках и умениях. При этом потребности у каждого из них, несмотря на одинаковость профиля работы, индивидуальны. Поэтому возникает естественный вопрос: «А каким образом они могут удовлетворить эти потребности?»

В данной связи они считают важным решение двух проблем.

Первая – подготовка специалистами особого рода пособий, которые условно можно назвать литературой для самообучения или «заочный преподаватель». Это особый род учебной литературы, требующий от создателей знаний, навыков и умений в области так называемой «дидактической информации».

Вторая – возможность освоения в удобной форме учебных дисциплин или одной дисциплины по выбору. Как показывает практика, «учебный маркетинг» в вузах находится на «групповом уровне» и в основном ориентирован на какую-то массу учебных дисциплин и потребителя, объединенного в учебные группы. А вот «штучное обучение» находится на нулевой отметке.

Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полученных данных по этому признаку мною была введена следующая градация:

1) желания большей степени;

2) желания меньшей степени.

В первую подгруппу вошли следующие роли – предпринимателя (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и экономиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, технолога и регулировщика конфликтов (по 11).

Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребности руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью системы повышения квалификации.

Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнителя команд «сверху» (4).

Некоторые руководители полагают, что они имеют явно недостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соответствующую подготовку.

Исполнение команд «сверху» большинство руководителей считает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не занимали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и «будет быть», поскольку он «сидит в генах» и доказал свою «прямолинейную эффективность».

Таким образом, предложенная и первоначально использованная мною авторская методика по анализу ролевого репертуара руководителей вузовских издательств позволила получить весьма интересные результаты. Они были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей, проведенных и проводимых по линии «Открытого общества».

Метаморфозы ролевого подхода


Собственные исследования по ролевому репертуару руководителей позволяют утверждать, что смысл ролевого подхода заключается в следующем.

Во-первых, система ролей по-своему отражает содержание и особенности стиля руководителя – как конкретного, так и обобщенного.

В данном отношении можно сформулировать «правило трех ролей»: если руководителя описывают в «красках одной роли» – значит, портрет этого руководителя будет или является одноролевым, однобоким и, следовательно, ограниченным. Чтобы полнее показать руководителя, его стиль, необходимо описание как минимум трех его ролей. В этом случае информация становится более разнообразной и, следовательно, достоверной.

Во-вторых, возможен анализ конкретной управленческой команды по фактическому распределению и исполнению ролей, а также ролевой оптимизации.

В «теории команд» существует концепция «пяти Р» – резоны создания команды; роли членов команды; работа команды; результаты командного труда; рефлексия или оценочная система. Как показывает практика, зачастую конфликты в команде происходят из-за ролевых причин – неумение человека исполнять свою роль или роли; неправильное понимание роли; нечеткое обозначение роли/ролей; претензии на другую роль в рамках данной роли; происшедшие изменения в роли и игнорирование этих изменений, и др.

Наряду с распределением ролей, для работы команд характерны и такие ролевые процессы, как соподчинение, взаимодополнение и обновление.

Соподчинение ролей – это их определенная ие­архия, определяемая особенностями целей (задач) и соответствующей организационной структуры.

Взаимодополнение ролей – это такое их совмещение, при котором ролевой репертуар команды становится более компетентным и вследствие этого более результативным.

Обновление ролей – это процесс, обусловленный определенными причинами и связанный с освоением новых ролей, изменением и совершенствованием ролевого репертуара как отдельных участников, так и команды в целом.

При этом следует иметь в виду параллельность всех этих процессов: «команда – участники» и «участники - команда».

В-третьих, самооценки и оценки качества исполнения ролей позволяют выявлять потребности руководителей в определенных знаниях, навыках и умениях и, соответственно, разрабатывать и выполнять программы (самопрограммы) повышения квалификации.

Бытует такое утверждение: «Нет застывшей роли – есть застывший человек». Каждый из нас может вспомнить много случаев разнообразного исполнения одной и той же роли, в том числе в диапазоне от низкокачественного до высококачественного («блестящего»). Дело не только во врожденных стилевых особенностях, но и в «школе мастерства», которую не проходил, полупроходил или прошел данный человек. В Уголке им. В.Л. Дурова даже зайца заставляют осваивать роль барабанщика, а медведя – роль конькобежца. Следовательно, дело в качестве технологий обучения, которые в принципе становятся все более разнообразными, в том числе и с ориентацией на ролевые потребности конкретного человека.

В-четвертых, качество исполнения ролей – это вполне определенный показатель уровня ролевой компетентности.

Сколько бы мы не говорили о компетентности в целом, все же она дифференцируется сообразно тем ролям, которые человеку приходится выполнять в реальности. Поэтому в любой системе оценки – саооценочной и/или внешней – можно получить информацию (и это было показано во втором разделе данной статьи) по различным ролевым показателям: количество ролей; частота исполнения; трудности; предпочитаемость/непредпочитаемость; желания лучшего исполнения; что знаю/не знаю и умею/не умею в пределах той или иной роли и т.д. Самое главное при этом состоит в том, что понятие «ролевая компетентность» выступает в данном ракурсе как реальное, динамичное, противоречивое и емкое.

В-пятых, анализ ролей может проводиться в различных спектрах, в частности, виды, количество, качество и частота исполнения, предпочтения, оценка наиболее трудных ролей, подвижки, соподчиненность, доминирование, взаимодополнение и др.

К сожалению, пока практически мы мало имеем диагностических и развивающих методик применительно к ролевому подходу в системах социального управления. С одной стороны, это вполне закономерно, так как это сравнительно новое направление в менеджменте. А с другой стороны, потребности в таком подходе есть, и они являются определяющими для науки.

И, наконец, в-шестых, возможно описание любой должности не только по задачам, обязанностям, правам и ответственности или полномочиям, но также по видам и требуемому соотношению ролей или ролевому репертуару. В этом случае становится более наглядной и информативной требуемая компетентность, например, при приеме на работу, переходе (переводе) на другую должность, повышении квалификации и т.д. Одновременно более предметными становятся требования к работнику, в которых соединяются параметры должности, ролевая структура и компетентность.

Вывод
В итоге все роли можно обобщить в ролевую модель и изобразить в виде условной схемы
Межличностные роли:


Информационные роли:


Роли в принятии решений:


У каждого руководителя, человека могут быть свои доминирующие категории ролей. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны.
 

Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации