Курсовая работа - Организационные структуры управления туристическим предприятием, формирование - файл n1.doc

Курсовая работа - Организационные структуры управления туристическим предприятием, формирование
Скачать все файлы (342 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc342kb.30.03.2014 11:48скачать

n1.doc

  1   2   3


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА И СЕРВИСА

Кафедра «Экономики и управления на предприятии

(в городском хозяйстве)»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Планирование на предприятии»

на тему:

«Организационные структуры управления туристическим предприятием, формирование, особенности и условия управления»

( на примере ООО «Магазин путешествий»)

Выполнила:

студентка 4 курса

группы 170503

Шевцова К.

Руководитель:

к.э.н., ст. пр. Климова Т.Б.


Белгород 2009

Содержание
Введение…………………………………………………………………......3

1. Современная концепция организационных структур управления туристической фирмой………………………………………………………….6

1.1. Эволюция и особенности управления современными туристическими фирмами………………………………………………………...6

1.2. Зарубежный опыт формирования и управления организационных структур………………………………………………………………………..…14

1.3. Особенности управления туристическими фирмами в современных условиях…………………………………………………………………………..22

2. Анализ действующей организационной структуры управления.……………………………………………………………………...33

2.1. Организационно-управленческая характеристика туристической фирмы ООО «Магазин путешествий»…………………………………………33

2.2. Анализ финансового состояния туристической фирмы ……...…….34

2.3. Анализ эффективности системы управления туристической фирмы.....................................................................................................................38

3. Пути и перспективы развития туристической фирмы ООО «Магазин путешествий»……………………………………………………….41

3.1. Преимущества и недостатки действующей организационной структуры………………………………………………………………………...41

3.2. Кадровая составляющая туристической фирмы ООО «Магазин путешествий»………………………………………………....………………….44

3.3. Возможности совершенствования существующей организационной структуры………………………………………………………………………...45

Заключение………………………………………………………………...50

Список использованной литературы…………………………………..52

Приложение………………………………………………………………..54
Введение
Одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики является туристическая индустрия. Высокие темпы ее развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии. Туризм сейчас является одним из самых динамичных секторов как российской, так и мировой экономики. Изучение и практическое внедрение положительного опыта за­рубежных стран подтверждают возможность и эффективность комплексного маркетингового подхода к решению существую­щих проблем в турбизнесе. Все это требует от работника туристской сферы наличия специфических навыков, опыта работы и квалификации. Организация качественного обслуживания туристов - цель каждой современной туристской фирмы, стремящейся занять лидирующие позиции на рынке.  Для обеспечения же качественного обслуживания в первую очередь необходимо наличие квалифицированного персонала. 

Наиболее важным элементом в деятельности любой туристической фирмы является функция организации. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Совершенствование организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры фирм (средняя, мелкая, крупная), профиль фирмы (специализация на одном конкретном направлении или нескольких направлений).

Туристическая фирма - хозяйственно обособленная производственная единица, выполняющая одну или несколько функций в производстве и сбыте туристского продукта и создании объектов.

В настоящее время число компаний сильно увеличилось, и жесткая конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке. Существуют фирмы, занимающиеся отдельными странами или направлениями, есть фирмы, работающие только на прием туристов. Есть такие, что работают с группами, и те, что организуют поездки по индивидуальному заказу. Есть тур операторы, которые полностью организуют поездки и предлагают со скидкой другим тур фирмам готовые маршруты, и есть тур агенты, выступающие посредниками между тур оператором и клиентом. Все они индивидуальны, интересны своей непохожестью, но в каждой из них своя четко организованная структура управления, благодаря которой и реализуется эффективная деятельность фирм.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что наиболее важным в управлении туристической фирмой является структура управления. От того, насколько грамотно, четко, правильно, логично будет организована структура управления туристической фирмы на прямую зависит эффективность всей деятельности организации.

Цель курсовой работы: определить преимущества и недостатки существующей организационной структуры управления туристической фирмой на примере ООО «Магазин путешествий».

Из данной цели вытекают следующие задачи работы: наиболее полно охарактеризовать существующие организационные структуры управления туристическими фирмами, рассказать об особенностях управления современными туристическими фирмами в современных условиях, произвести анализ действующей организационной структуры управления, произвести анализ эффективности данной системы управления, выявить явные преимущества и недостатки данной организационной структуры, описать кадровою составляющую.

Объект исследования: туристическая фирма ООО «Магазин путешествий» (г. Белгород).

Источниками информации являются труды и работы известных ученых-экономистов, менеджеров. Также используются периодические издания, газеты и журналы, Интернет источники. В приложении будут предоставлены балансовые данные организации.

Метод исследования, используемый при написании курсовой работы, - экономико-статистический.
1. Современная концепция организационных структур управления туристической фирмой
1.1. Эволюция и особенности управления современными туристическими фирмами
Организационная структура управления предприятием представ­ляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечиваю­щих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления складывается из со­става, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных под­систем организации. Создание такой структуры направлено, преж­де всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственностей. Совокупность управленческих звеньев в организационной струк­туре управления располагается в строгой соподчиненности и обес­печивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

В рамках организационной структуры управления протекает уп­равленческий процесс, между участниками которого распределе­ны функции и задачи управления. С этой позиции организацион­ная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура уп­равления включает в себя все цели, распределенные между раз­личными звеньями, связи между которыми обеспечивают коор­динацию их исполнения.

В структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи (разделение) - горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят харак­тер согласования. Вертикальные связи - это связи подчинения в условиях иерархич­ности управления. Связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными.

Линейные связи отражают движение информации между линейны­ми руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений).

Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Существуют иерархическая и органическая структуры управления туристической фирмой.

Иерархическая структура управления: нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей; найм на работу осуществляется в соответствии с ква­лификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуаль­ной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры легко меняют форму при решении сложных вопросов и при­спосабливаются к новым условиям. В большинстве случаев органиче­ские структуры формируются на временной основе для реализации кон­кретных проектов и программ.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в туристической фирме отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного ме­неджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность туристической фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных под­разделений (в крупной). Это одна из простейших организаци­онных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 1.1.).





Рис. 1.1. Линейная структура управления организацией
При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управ­ленческие звенья несут ответственность за результаты всей дея­тельности управляемых ими объектов. Речь идет об объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением дан­ным объектом. Поскольку в линейной структуре управления ре­шения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководи­тель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководи­телей конкретной организации. В данном случае действует прин­цип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчинен­ные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредствен­ного начальника.

Линейная структура управления является логически строй­ной и формально определенной, но вместе с тем и менее гиб­кой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной оргструктуры управления: единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные резуль­таты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной оргструктуры управления: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчи­ненными, вышестоящими и смежными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке. Иерархический тип структуры управления имеет много разновидно­стей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления по так называемому «шахтному» принципу (рис. 1.2.). При этом специализация управленческого процесса происходит по функциональ­ным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»).

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Эти функции связаны с кропотливой, тщательной работой. Наличие функциональных отделов облегчает деятельность всей организации. Недостатки данной структуры заключаются в невозможности быстро реагировать на изменяющиеся условия внеш­ней среды, отсутствии гибкости во взаимоотношениях между подразде­лениями туристской фирмы из-за применения формальных правил и про­цедур. Все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Юридическая служба





Главный менеджер




Сектор социологических исследований




Технический директор




Директор по размещению




Директор по питанию








































подразделения



Рис. 1.2. Линейно-функциональная структура управления
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штаб­ная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другая разновидность иерархического типа организации управления - дивизиональная структура, которая характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении туристской фирмой играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производя­щих туристский продукт. Туристская фирма структурируется по отделе­ниям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потре­бительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежу­точных уровней управления для координации работы отделений, группы и других единиц, дублированию функций управления на разных уров­нях, росту затрат на содержание менеджмента.

Структурам органического типа являются: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

Проектная структура необходима, если туристская фирма занима­ется новым проектом, например, разрабатывает новый туристский продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектной групп. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проект­ной группы несет ответственность за планирование, выполнение програм­мы и графика работ, материальное поощрение сотрудников - членов группы. По завершении проекта проектная группа расформировы­вается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечи­вает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность туристской фирмы как единого целого.

Для координации деятельности разных проектных групп на фирме создаются штабные органы, в которые входят менеджеры проектов, или используются матричные структуры.

Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы туристской фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчи­нении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудни­ков функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирова­ния, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к само­выражению и саморазвитию.

Разновидность органического типа организации управления - бри­гадная (командная) структура, которая характерна для больших промыш­ленных предприятий. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполните­лей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригад­ная структура создает необходимые условия для более полного исполь­зования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.

Фун­кциональное управление осуществляется некоторой совокуп­ностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.3.)



Главный менеджер




Функциональный руководитель А: функция планирования. Отдел - плановый




Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел - организационный






и т. д.




Исполнители




Исполнители




Исполнители


Рис. 1.3. Функциональная структура управления организацией

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, спе­циалисты одного профиля объединяются в структурные подраз­деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и обслуживания клиентов, плановый отдел и т.д. Таким образом, об­щая задача управления организацией делится, начиная со сред­него уровня, по функциональному критерию. Отсюда и назва­ние - функциональная структура управления.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны выпол­нять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельнос­ти туристической фирмы.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осу­ществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого про­филя.

Недостатки функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и за­дач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как функциональной, так и линейной структу­ры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами [2].

1.2. Зарубежный опыт формирования и управления организационных структур
Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внеш­ней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оце­нивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффек­тивности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улуч­шения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других туристских фирм.

Специалистами предлагаются разные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и услуг и формирования каналов его сбыта, причем основное внимание уделяется: глобаль­ным объединениям и стратегическим союзам.

Идея глобальных объединений начала активно пропагандировать­ся в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные универси­тетами и фирмами по управленческому консультированию США, харак­теризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы нет. Понятие «глобальное объедине­ние» определяется довольно широко и неоднозначно:

- работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех
отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения корпорации (под глобальностью понимают интернациональность);

- сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках,
наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями систем целостное образование, в котором не отдается предпочтение какой-то одной стране - это корпорация «без родины»;

- особый тип стратегического и организационного подходов;

- распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное
мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регио­нов, использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как «граждан мира»;

- координация и интеграция деятельности корпорации в мировом
масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм соеди­няются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчи­выми. Внутренние преимущества связаны в основном с внедрением ново­введений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями
организационных и управленческих структур в соответствии с новейши­ми требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не оста­ются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: они все время ведут поиск новых преимуществ и борьбу с конкурентами.

Путем слияний, приобретений и поглощений фирм образуются глобальные объединения. В качестве примера можно привести концерн ТUI (Tounstik Union International), объединивший фирмы «Тouropa», «Scharnow-Reisen», «Dr. Tigges Fahrten», «Hummel Reisen», «Airtours International» и «Quelle». Это позволило концерну ТUI , ставшему одним из крупнейших туроператоров ФРГ, диктовать свои условия сбыта боль­шому количеству туристских фирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с ТUI. Для того чтобы противостоять политике ТUI, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: «GUT» и «NUR» в концерн NUR; «Kaufhol-Reisen», «Gluks-Reisen», «АDАК-Flugreisen» и «Рrima-Reisen» вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделе­ние сфер влияния между тремя туроператорами ITS, ТUI и NUR, которые контролируют около 45% объема рынка организованного туризма страны. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ посредством создания транснациональных корпораций. В качестве при­мера можно привести два крупных туроператора «Кuoni», имеющего в Швейцарии 60 филиалов и 60 агентств в 16 странах мира, и «Hotelplan», владеющего 50 филиалами в Швейцарии и 40 агентствами в 7 европей­ских странах.

По мнению специалистов, создание и управление глобальным объединением - это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие фирмы за рубежом обращаются к другой форме орга­низации международного сотрудничествах стратегическим союзам. В стратегические союзы фирмы входят с целью согласования и коор­динации усилий для решения отдельных задач: проведения маркетинго­вых исследований, разработки и сбыта услуг. Такое объединение харак­терно тем, что оно непосредственно не затрагивает отношения собственности в сотрудничающих фирмах, они сохраняют автономию, Объединение туристских фирм позволяет им эффективно использо­вать возможности крупного туроператора и сохранять способность гибко реагировать на изменение спроса, присущую небольшим турфирмам. Например, это относится к сотрудничеству «NUR» и «АDAK-Reisen» в области авиатуров и морских круизов [14].

Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства» с «юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, в частности, относятся: соглашения о франчайзинге; управленческие контракты; контракты на маркетинг; совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена обусловлен рядом факторов: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров, размеры расходов и рисков, связанных с организацией сотрудничества, необходимость получения быстрых результатов, стратегические цели партнеров и др. На практике редко применяется какой-то один вид межфирменного обмена, как правило, виды межфирменного обмена существуют в разных сочетаниях.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная компа­ния заключает договор с фирмами о предоставлении им исключительно­го права на реализацию их услуг под торговой маркой головной компа­нии. То есть небольшие и малоизвестные туристские фирмы включаются в сбытовую сеть известной туристской корпорации, что расширяет воз­можности последней контролировать рынки с минимальными затратами Управленческие контракты предполагают передачу оперативного контроля над туристской фирмой или над какой-то фазой ее деятельно­сти специалистам другой фирмы за определенную плату. Такие соглаше­ния могут касаться, например, управления производством туристских услуг или кадрами. Услуги оплачиваются в форме процентов от объема продаж или прибыли, разовых вознаграждений.

Контракты на маркетинг похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая фирма делегирует туристскому кон­церну за определенную плату ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта.

Совместные предприятия (СП), что создает для инвестора следую­щие преимущества:

- для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либе­ральный режим (будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и национальные фирмы, долевое участие в уставном ка­питале СП снижает для инвестора риск, поскольку предполагается, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале);

- организационная форма акционерных компаний (преобладающая
у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

- нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства (льготные усло­вия приобретения земельного участка, прямые государственные субси­дии, налоговые льготы и т.д.).

Стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: их деятельность не требует значительных капи­таловложений; для них существует возможность преодолеть барьеры анти­монопольного законодательства; координация международной­ деятельности осуществляется менее сложно управляемыми организаци­онными структурами (таб. 1.1).

С полной уверенностью сказать, как будет складываться дальней­шая судьба стратегических союзов, невозможно, поскольку складывать­ся они стали не так давно, и пока однозначно трактовать результаты их деятельности нельзя. Однако некоторые моменты ясны уже сейчас:

- кооперация в рамках последовательных программ приводит к кон­центрации, т.е. к слиянию, перекрестному участию или другой форме пере­группировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации;

- кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не зат­ронув стратегических позиций участников, независимо от результатов
сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами;

- стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки
первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции.
Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия реше­ний и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» сою­зов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опы­том совместной работы для повышения эффективности кооперации;

- структуры, создаваемые для осуществления совместной деятель­ности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контро­ля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия,
логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров;

- стратегические позиции одного из партнеров благодаря участию
в стратегических союзах усиливаются в ущерб другим. Слабые партне­ры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание,
а сильные - для нейтрализации более слабых, препятствуя их превра­щению в конкурентов.
Таблица 1.1
Сравнительные характеристики организационных форм деятельности

туристских фирм
Проблемы, решаемые:


Глобальными объединениями и стратегическими союзами


Возможность построения законченных технологических цепочек



Только глобальными объединения

Вероятность распада и ограбления мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение



Только стратегическими союзами

Распространение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии





Диверсификация производства для снижения риска


Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности


Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств



Сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы, что позволит использовать поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных фирм



Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой турпродукции или выходящих на новый рынок сбыта.Снижение издержек производства.

Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта.

Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера

Для процессов становления новых организационных форм (глобаль­ных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма харак­терны следующие тенденции:

проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности
туристских фирм, например, авиакомпания «Аir France» основала турист­
скую фирму «SOTAR», которая вошла в первую тройку крупнейших тур­
операторов Франции, швейцарская «Swissair» создала туроператорскую
фирму «Kuoni», голландский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией «KLM», морским концерном «NSU» и голландской
железнодорожной компанией;

создание многопрофильных отраслевых концернов, что предо­ставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность
одних фирм, входящих в концерн, финансируется из прибыли фирм дру­гих отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет туристским фирмам избежать разорения. В туризм направляют капиталы нефтяные компании, торго­вые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли. Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продук­та, располагая их в своих универмагах;

приобретение туристскими предприятиями собственных средств
размещения. Так, французская турфирма «Сlub mediteranne» имеет
172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенных
в 35 странах, а швейцарская турфирма «Ноtеlр1аn» располагает собствен­ной гостиничной базой на 2739 мест;

участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Фран­ции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператора «Сlub mediteranne», в Нидерландах «RАВО Ваnk» занимается туристскими опе­рациями.

Итак, наблюдается тенденция создания собственной заграничной сети у многих крупных туристских фирм, умелое присоединение и использо­вание сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубеж­ных стран [4].

1.3. Особенности управления туристическими фирмами в современных условиях
Туристские фирмы в России пока не уделяют должного внимания созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для расширения рынков сбыта российским туристским фирмам нужно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), финансовыми компаниями и банками, а также использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российс­ким турорганизациям удачно бороться с конкурентами на рынках сбыта.

Организационная структура управления складывается из вза­имосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между от­дельными подразделениями туристической фирмы полномочий и ответ­ственности.

В структуре управления туристической фирмой выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и свя­зи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствую­щие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отде­лами имеют горизонтальный характер.

Каждое туристическое предприятие приспосабливает структу­ру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматри­ваться по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимо­сти от условий деловой активности, изменений объема должно­стных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.

Эффективная оргструктура создается в резуль­тате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Несмотря на то, что все руководители туристической фирмы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко­водителям приходится тратить время на координирование рабо­ты других руководителей, которые, в свою очередь, координи­руют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги [5].

В структуре управления организацией выделяются звенья (от­делы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между, отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирами­дальная структура управления организацией показана на рис. 1.4. Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руково­дителям приходится затрачивать время на координирование рабо­ты других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руково­дителя, который координирует работу неуправленческого персо­на - людей, производящих продукцию или оказывающих услуг. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше лю­дей, чем на предыдущем.


1 - низший уровень, управление низового звена или технический уровень;

2 - средний уровень управления среднего звена;

3 - верхний уровень- управление высшего звена или институциональный уровень.
Рис. 1.4. Уровни управления организацией
Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способ­ствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управ­ление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реали­зацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широ­кий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предпри­ятий, входящих в состав организации, начальники функциональ­ных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальника­ми. Это руководители, находящиеся непосредственно над работ­никами (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредствен­ных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем - 50 и на низшем - около 70% общего времени менеджеров.

Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристики состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться [10].

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выпол­нять общие стратегии, выбранные руководством для достиже­ния поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономи­чески эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры.

С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии среде и обеспечить необходимые для рационального использования ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организа­ция должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реа­гировать на изменения как внутренней, так и внешней среды. Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных струк­тур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы:

- характеристику окружающего мира;

- характерис­тику организации;

- личные характеристики исполнителей.

С точ­ки зрения рамочных условий они могут оказывать большое вли­яние на выбор формы туристской организации. Окружающий мир и туристская организация. Анализируя вне­шний мир, в котором функционируют туристские организации, Можно выделить следующие его характеристики: на рынках сбыта - средние показатели роста туристской отрас­ли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее многообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск; на рынках занятости - несмотря на безработицу в некоторых их отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров; увели­чились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем, развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы управления производством, а также ускоряющие обра­ботку информации.

В связи с расширением этих тенденций большинство туристических организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание уделяться постоянному изменению своих стратегичес­ких целей и формированию более гибких организационных форм.

Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой работы, разнообразие услуг, производственные технологии и приемы обработки информации, ее правовая основа, географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень образова­ния, структура потребности и позиция сотрудников являются усло­виями формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если опреде­ленная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организа­ций. Необходимо также указать и на то, что нынешнее время пере­мен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и само­реализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он, прежде всего, должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эф­фективного менеджмента в туризме.

Решение о проектировании организационной структуры управ­ления принимается тогда, когда действующая структура уже неэф­фективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражали цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удов­летворять потребности клиентов и достигать своих целей с высо­кой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установлен­ных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оце­ночным критериям относятся следующие факторы:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем конт­рольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изме­нение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техни­ческое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятель­ности организации. Это могут быть: большая звенность управ­ления, параллелизм в работе, отставание в развитии организаци­онной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап - проектирование организационных структур. Вce модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используе­мых методов можно условно объединить в четыре группы:

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа струк­туры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управлен­ческого персонала; характер соподчиненности между звеньями орга­низации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управ­ленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и докумен­тооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к та­ким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следую­щим требованиям:

  1. Оптимальности. Структура управления признается оптималь­ной, если между звеньями и ступенями управления на всех уров­нях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

  2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изме­нения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

  3. Надежности. Структура аппарата управления должна гаранти­ровать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обес­печивать бесперебойность связи в системе управления;

  4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

  5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изме­нениями внешней среды;

  6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и це­лостности функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулиро­вать следующим образом: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего ру­ководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей организационной струк­туры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в уп­равляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому под­разделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; приспособление отдельных подразделений аппарата управле­нии ко всей системе управления организацией в целом и к внеш­ней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражаю­щие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирова­ние (моделирование) этих структур) и организационную (организа­ции внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур прояв­ляется и в быстродействии системы управления организацией. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организаци­онных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельнос­ти организации [13].


2. Анализ действующей организационной структуры управления

2.1. Организационно-управленческая характеристика туристической фирмы «Магазин путешествий»
Туристическая фирма ООО «Магазин путешествий» является предприятием, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности которого будет проводиться дальнейший анализ. Данная организация является одной из наиболее известных турфирм г. Белгорода.

Организация ООО «Магазин путешествий» была основана в 1998 году. Целью ее создания было организовать современное, комфортное, надежное агентство, которое удовлетворяло бы всем потребностям ее клиентов. Много сил и финансовых средств было вложено в воплощение этой идеи. ООО «Магазин путешествий» начал свое существование в небольшом помещений без необходимых условий для качественного обслуживания своих клиентов. Но уже в 2004 году компания переехала в новое здание в центре города, в котором она находится и сейчас.
  1   2   3
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации