Цель антикризисного управления предприятием - файл n1.doc

Цель антикризисного управления предприятием
Скачать все файлы (133.9 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc2272kb.12.08.2010 19:06скачать

n1.doc

  1   2   3   4
Факультет «Экономики и управления»

Курсовая работа

По дисциплине: Антикризисное управление


Тема: Цель антикризисного управления предприятием

Разработка антикризисных мероприятий для Зеленодольского машиностроительного завода ОАО «Кмпо»


Студент:


Группа

Преподаватель.

Номер зачетной книжки



Москва 2010 г.


Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы антикризисного управления 5

1.1. Методика антикризисного управления 6

1.2 Анализ финансового состояния как важнейший элемент антикризисной политики предприятия 9

2. Краткая характеристика предприятия. Основные сведения 13

2.1 Анализ финансовой деятельности предприятия 15

3. Разработка антикризисных мероприятий для Зеленодольского машиностроительного завода ОАО «Кмпо» 24

3.1 План мероприятий по выходу предприятия из кризиса 25

Заключение 30
Список литературы 31
Введение
В силу разных причин проводимые в России экономические преобразования не привели к созданию полноценного рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит 15 – летний опыт реформирования, заключается в том, что одна лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.

Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия.

Первая волна – ваучерная приватизация – вывела администрацию предприятий из – под контроля собственника. В ходе ее произошла передача государственной собственности физическим лицам – руководителям предприятий без установления должной ответственности за эффективность использования приватизированного имущества и должного контроля. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода, в результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменили бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с феноменом дефицита денег. Вместо ожидаемого роста эффективности были получены спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Результатом второй волны – залоговой приватизации – явилась передача государством крупному финансовому капиталу экспортно – ориентированных предприятий в топливно – энергетическом секторе, металлургии, химии.

Третья волна – приватизация долгов – развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые не были по тем или иным причинам приватизированы в предыдущие годы.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово – экономического состояния.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.

Антикризисное управление не перестает быть актуальной проблемой и в условиях начавшегося в стране экономического роста. Более того, оно оказывается необходимым для целого ряда предприятий, относящихся к отраслям, где экономический рост особенно выражен.

Меняются лишь типичные причины, приводящие к кризису предприятия в отраслях с благоприятной конъектурой. В частности, на первый план выходят:

Все эти причины устранимы. Правда, для этого требуются инвестиции, которые в условиях экономического роста можно реально профинансировать.

В России сейчас наступило время преодоления кризиса в высокотехнологичных и наукоемких отраслях.

Особую роль при этом должны сыграть следующие факторы:

Залогом успеха антикризисного управления на крупных многопродуктовых (многономенклатурных) предприятиях является освоение этими предприятиями системы бюджетирования и контроллинга.

Важность систем бюджетирования и контроллинга для России и ее отраслей экономического роста объясняется следующими обстоятельствами:

Антикризисное управление может и должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме – путем уточнения понятий «кризис государственной власти», «кризис государственного управления», «государственная власть», «кризис предприятия» и др.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижается рентабельность, кредиты в основном начинают направляться на погашение процентов и возврат кредитов (фирма попадает в «кредитную ловушку»), все чаще возникают «накладки», срывы поставок клиентам, руководство с трудом может оценить объективное состояние фирмы, возникает неуправляемость, и любое неблагоприятное происшествие может создать реальную угрозу банкротства.

Ответ на вопрос «Что делать?» в общих чертах известен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов – консультантов и решить в комплексе все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие указанных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.

Поэтому лучше рассчитывать на уже имеющихся людей и организовать переподготовку, начиная с руководства и далее, вплоть до создания команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы; а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.

В данной работе по теме: «антикризисное управление на Зеленодольском машиностроительном заводе ОАО «КМПО» ставлю цель дать конкретные рекомендации по выводу предприятия из состояния кризиса.

Задачи данной работы: проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявление недостатков в управлении предприятием, разработка плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса, проверка охраны труда на предприятии.
1. Теоретические основы антикризисного управления
Антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления – это и есть система предотвращения банкротства на предприятии.

Процесс диагностики банкротства представлен в приложении 1.

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, (симптомами) грядущего неблагополучия предприятия могут быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием; задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее низкое качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала; изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности; увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.

Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также (в случае их возникновения) по их преодолению необходимо знать структуру и закономерности развития кризисного процесса. В приложении 2 представлены основные фазы кризисного процесса.

К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия; непонимание того, что разработка стратегии предприятия является важнейшим этапом планирования, тесно связанным с другими этапами внутрифирменного планирования; ориентация руководителей высшего звена на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются сокращение масштабов деятельности; снижение доли рынка, уменьшение прибыли; сокращение численности персонала и т.д.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу – фазу кризиса обеспеченности.

Кризис обеспеченности может иметь следствием временную или длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточность финансово – хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия – должника: перемещение управленческих кадров, реструктуризация, ликвидация неэффективно работающих подразделений, привлечение новых источников финансирования и др. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

Сторона кризиса, отражающая положительные возможности обновления, по определению некоторых ученых и специалистов, является «антиципативным (опережающим) антикризисным менеджментом». Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализацию мер, восстанавливающих его платежеспособность.

Исследование причин, обуславливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства.

Однако они влияют на ухудшение финансово – экономического и хозяйственного состояния предприятия.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении диагностики, методов предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управление персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.

Используя результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники могут приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика позволяет выявлять причинно – следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства. Наглядно процесс диагностики в антикризисном управлении можно увидеть в приложении 3.

1.1 Методика антикризисного управления
К важнейшим мерам по антикризисному управлению предприятием принято относить:

Первый комплекс задач по своему экономическому смыслу имеет оперативный и профилактический характер.

Второй комплекс задач – это осуществление обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить экономические тенденции закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Отдельно следует сказать об анализе ликвидности баланса, на основе которого можно вынести обоснованное суждение о возможностях и целесообразности санации предприятия (финансового оздоровления).

Третий комплекс задач связывают с реализацией главной цели предприятия. В зависимости от нее и сроков ее реализации выбираются стратегия деятельности предприятия и, соответственно, – направления текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность.

Пятый комплекс задач – прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования – позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач также информационно взаимосвязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Сложность реализации функций антикризисного менеджмента усугубляется динамичностью рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает оперативный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в частности, установление неплатежеспособности предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо привести углубленный финансовый анализ. При этом должны учитываться отраслевые и региональные особенности.

Вначале проводиться предварительный экспресс – анализ, чтобы обнаружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить направления для углубленного анализа. При чтении баланса, т.е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам.

В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непосредственно указывающих на неблагополучие финансового положения предприятия. Это так называемые больные статьи, которые можно разделить на две группы:

Резкое колебание статей дебиторской задолженности служат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Дебиторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы дальше не иметь дела с этим предприятием.

Тревожным сигналом служат также и значительный рост кредиторской задолженности по статьям пассива «Расчеты с кредиторами»: за товары, работы и услуги, по выданным векселям, по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков, финансовые трудности, не позволившие предприятию своевременно рассчитаться с кредиторами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционерами по дивидендам и т.д.

Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчетный период можно получить, рассматривая структуру актива и пассива баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процентах к общему итогу баланса. Это называется вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.

В мировой практике разработаны руководства, содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разделены на две группы.

Первая группа – это показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значениях финансовых затруднениях, в том числе и возможном банкротстве:

Вторая группа – это показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но указывающие, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться:

Не все перечисленные показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем, если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из этих показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов повышается.

В условиях антикризисного положения предприятий – банкротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Учитывая высокие издержки на производство на предприятии – банкроте, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводственных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Перечисленные действия оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия – банкрота.

В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации).

Одним из стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:

Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации происходит путем:

1.2 Анализ финансового состояния как важнейший элемент антикризисной политики предприятия
В процессе осуществления предпринимательской деятельности перед предприятиями стоит задача не только документального отражения фактов хозяйствования, но и оценки полученной информации на всех этапах аналитической работы с целью выявления нежелательных тенденций и своевременного принятия эффективных управленческих решений.

Содержание и основная целевая установка финансового анализа – оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта – это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использование финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Анализ финансового состояния предприятия преследует несколько целей:

Приведу ниже понятийный аппарат и формулы расчета финансовых показателей:

Анализ показателей платежеспособности

Характеризуют способность предприятия погашать свои краткосрочные обязательства.

Коэффициенты ликвидности:

(1.1.)

(1.2.)



(1.3.)

Анализ показатели финансовой устойчивости (структуры капитала)

Показатели структуры капитала характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию. Они отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность.

Показатели структуры капитала (финансовая устойчивость)

Показатели структуры капитала характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию. Они отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность.

(1.4.)

Положение считается стабильным, если доля собственных средств составляет порядка 60%. Используется также коэффициент заемного капитала

(1.5.)

(1.6.)

(1.7.)

(1.8.)

(1.9.)

Анализ деловой активности

К этой группе относят различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота средств предприятия, т.е. скорость превращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

(1.10.)

(1.11.)

(1.12.)

Дебиторская задолженность:

(1.13.)

(1.14.)

Коэффициенты оборачиваемости можно использовать для расчета времени оборота соответствующих активов в днях. Время оборота определяется путем деления 360 (365) дней на вычисленные коэффициенты.

Помимо приведенных коэффициентов могут быть рассчитаны коэффициенты оборачиваемости основных средств (фондоотдача) и ряд показателей, характеризующих эффективность использования рабочей силы (выработка – по реализованной продукции, фондовооруженность, сумма активов на одного работника и др.)

Анализ рентабельности

Коэффициенты рентабельности (рентабельность) показывают, насколько прибыльна деятельность компании. Рассчитываются как отношение прибыли (чистой, налогооблагаемой) к затраченным средствам, либо выручки от реализации. Если в качестве прибыли рассматривается чистая прибыль, то соответствующие коэффициенты являются коэффициентами чистой рентабельности. В ФМ обычно используются три показателя.

(1.15.)

(1.16.)

(1.17.)

(1.18.)

(1.19.)

Вероятность банкротства (Z – счет Альтмана)
Z = 1,3K1 + 1,0K2 + 0,6K3 + 1,4K4 + 1,2K5, где (1.20.)
(рентабельность активов, экономическая рентабельность),
(оборачиваемость активов, коэффициент трансформации),
(коэффициент собственности, КС),
(здесь Кр показывает долю чистой прибыли, направляемой на развитие предприятия),
(коэффициент концентрации собственных оборотных средств).
  1   2   3   4
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации