Контрольная работа по производственному менеджменту - файл n1.doc

Контрольная работа по производственному менеджменту
Скачать все файлы (141.5 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc142kb.17.02.2014 00:35скачать

n1.doc





План:

1. Кибернетическая модель предприятия и производственного процесса

2. Производственный процесс: определение, основные составляющие

3. Система «точно-вовремя». Внедрения данной системы, применения и ограничения. Кайзен.
1. Кибернетическая модель предприятия и производственного процесса

Процессы производства и предоставления услуг могут быть описаны различными моделями. К числу базовых моделей следует отнести:

Кибернетическая модель позволяет разделить процесс производства (сервиса) на 2 составляющие:



Рис. 1. Кибернетическая модель

Управляющая система должна обрабатывать информацию, поступающую из внешней среды и объекта управления, и вырабатывать управленческие решения в области планирования производственных мощностей, управления запасами, контроля качества, организации процесса производства и снабжения и др.

Для того чтобы управляющей системе выработать и реализовать воздействия на объект управления, она должна располагать достоверной информацией о предшествующих и текущих внешних воздействиях, в том числе о наличии ресурсов и их движении (выбытии и поступлении), состоянии внешней среды и т.д. Организация управления в этом аспекте рассматривается как обмен информацией между системой управления и внешней средой.

Важными понятиями являются понятия прямой и обратной связи.

Обратная связь – это информация о состоянии производства и его внешней среды.

Прямая (командная) связь – управляющие предписания, вырабатываемые управляющей системой.
2. Производственный процесс: определение, основные составляющие

Производственная деятельность промышленных предприятий связана с выпуском продукции (новой или отремонтированной). Процесс изготовления или ремонта любого изделия - это воздействие живого труда на предмет труда с помощью орудий (средств) груда. Такой процесс называется трудовым процессом.

Трудовой процесс - представляет собой совокупность действий работника на рабо­чем месте, направленных на достижение определенной частной цели - выполнение произ­водственного задания. Таким образом, трудовой процесс - это целенаправленное воздействие человека на предмет труда, в результате которого последний претерпевает измене­ния.

Трудовые процессы подразделяются на две основные группы:

1. технологические - все процессы, в результате совершения которых меняются внутренние свойства, внешний вид или форма предмета труда.

2. нетехнологические - процессы транспортировки, комплектации, контроля ка­чества, обслуживания рабочего места.

В некоторых случаях воздействие на предмет труда происходит с помощью сил природы без непосредственного участия человека, а лишь под его наблюдением. Такие процессы называются естественными. Естественный процесс - это процесс изменения предмета труда, происходящий без участия человека (например, старение металла, высы­хание окрашенных поверхностей, сушка древесины на воздухе, посол, вяление, сушка ры­бы и т. д.).

Отсюда, производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвя­занных трудовых и естественных процессов, результатом которых является изготовление определенных видов готовой продукции.

Производственный процесс — это сочетание предметов и орудий труда и живого труда в пространстве и времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудия труда, живой труд, пространство, время, удовле­творение потребностей.

В таблице 1 раскрыта сущность отдельных составляющих системного понятия «производственный процесс» и приведены простые примеры по некоторым отраслям дея­тельности.


Наименование понятия

Сущность понятия

Примеры по некоторым отраслям

1. Предмет труда

Предмет, над которым работает человек для создания промежуточного или конечного продукта с целью удовлетворения определенных потребностей

Книга – для читателя. Информация, методы – для исследователя. Техническое задание на разработку, чертеж – для конструктора. Заготовка – для токаря. Информация, методика – для экономиста. Строящийся дом – для строителя. Перевозимый груз – для шофера. Болезнь человека – для врача.

2. Орудие труда

Часть средств производства или основного капитала, с помощью или посредством которых человек воздействует на предмет труда

Лабораторное оборудование, компьютер – для исследователя. Графопостроитель, компьютер, система автоматизированного проектирования – для конструктора. Станок – для токаря. Стол, компьютер – для экономиста. Подъемный кран – для строителя. Машина – для шофера. Скальпель – для хирурга.

3. Живой труд

Непосредственно работник, оказывающий с помощью орудия труда воздействие на предмет труда с целью его преобразования и удовлетворения определенных потребностей

Исследователь. Конструктор. Токарь. Экономист. Строитель. Шофер. Врач.

4. Пространство

Место протекания производственного процесса, одна из форм диалектического единства пространства и времени

Лаборатория – для исследователя. Рабочее место – для токаря. Территория и маршрут движения- для шофера. Операционная – для хирурга.

5. Время

Длительность производственного процесса, одна из форм диалектического единства пространства и времени

Длительность лабораторных испытаний надежности двигателя. Штучное время обработки детали. Время нахождения машины в пути. Длительность хирургической

операции.




6. Удовлетворение потребностей

Изготовление продукции, оказание услуги или выполнение работы для удовлетворения определенных потребностей в соответствии с плановым документом или личной идеей

Работа ученого над новой идеей, монографией. Выполнение строительной организацией оперативно-календарного плана. Выполнение токарем сменно-суточного задания. Выполнение консалтинговой фирмой контракта по анализу конкурентных преимуществ организации.


Табл. 1. Сущность частных понятий, входящих в структуру системного понятия «производственный процесс»
3. Система «точно-вовремя». Внедрения данной системы, применения и ограничения. Кайзен.

Система «точно-вовремя»

Существуют разногласия относительно того, является ли «точно-вовремя» системой материального снабжения, системой календарного планирования или производственной философией.

Сам подход «точно-вовремя» возник после Второй миро­вой войны в японском автомобилестроении, и появление его было, по сути, случайным. Отрасль формировалась с явной ог­лядкой на Детройт, бывший тогда родительским домом для всех передовых автомобильных компаний, однако оказалось, что японцы не могут позволить себе такие же инвестиции в ма­териально-производственные запасы. В результате простой не­хватки капитала инвентарь стали рассматривать как ненужное расточительство, появилось движение в пользу производства без потерь. Таким образом, цель системы «точно-вовремя» – непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями.

Конечно, такая цель, скорее всего, недостижима, но основ­ная философия заключается в постоянном развитии и улуч­шении. Всегда найдутся потери, которые можно сократить, равно как всегда найдется процесс, который можно выпол­нить быстрее. Т-В не допускает каких-либо пределов для улучшений.

В отличие от ОТП и ПМО, систему «точно-вовремя» нельзя купить, установить и оставить, чтобы она сама работала. Ибо «точно-вовремя» – это программа, требующая к себе постоянного внимания на всех уровнях организации. Она несет в себе значительные вы­годы, и при успешной реализации, как показывает практика, ве­дет почти к двукратному снижению трудоемкости производ­ственного цикла. Это вполне может означать снижение времени цикла с 10 недель до 3 дней. В равной степени она сказывается и на запасах, оборачиваемость которых за год возрастает минимум в три-четыре раза, а в отдельных случаях – в 30-50 раз. При этом освобождаются значительные площади и денежные средства.

Потери в «точно-вовремя» могут быть определены как любые активы или действия, не вносящие прямой вклад в удовлетворение потреб­ностей покупателей.

Перечень возможных потерь весьма широк.

покупателей;

Стоит отметить, что при традиционном способе организа­ции производства все это потерями не считается. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый отдел – как сред­ство повышения гибкости и загрузки. На увеличении размера партии зиждется концепция масштаба производства, затраты на наладку и хранение призваны уменьшать наиболее эконо­мичный размер заказа. Узкие места вообще необходимы для нормальной работы в рамках ОТП.

Внедрение системы «точно-вовремя»

При успешном внедрении принципов «точно-вовремя» появляется непре­рывный поток материалов или покупателей через сбалансиро­ванные производственные мощности, без пауз и запасов. Такая система очень уязвима, поскольку в отсутствие запаса любая задержка на любой стадии полностью остановит производство. В этой связи процедура внедрения Т-В начинается с миними­зации риска остановок. На рис. 2 внедрение Т-В изображе­но в виде замкнутого круга, что говорит о непрерывности этого процесса.


Рис. 2. Последовательность внедрения принципов «точно-вовремя»

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Стандартизация. Простота производства – залог успеха. Все сложности, несоответствия, частые изменения тех­процессов приводят к недопустимо высокой вероятности задержек. В некотором смысле данный подход схож с принципами размещения оборудования по группам тех­нологий. Производственные участки выпускают неболь­шой ассортимент схожих продуктов, что иногда называют концентрацией. Это может потребовать разделения крупного производственного участка с широкой номенклатурой выпуска на несколько более мелких и независи­мых. Также может потребоваться рационализация самой номенклатуры и, в некоторой степени, перепроектирование, чтобы у продуктов появилось больше общих элемен­тов.

Тотальное качество. При отсутствии резервных запасов любой дефектный материал или комплектующая часть вызовут остановку ии риска остановок. На рис. 1 внедрение Т-В производства, поэтому нужно добиться того, чтобы дефекты появлялись очень редко или отсутствовали вовсе.

Планово-предупредительное обслуживание. Как и от­клонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое обслуживание.

Изменения в оборудовании. В системе «точно-вовремя» учитываются и экономические ограничения производства, поэтому перед тем, как, скажем, можно будет уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Даже если размер партии будет равен единице, принципы наиболее экономичного заказа не изменятся. Концентрация производства потребует существенных перемен. Возможно, вместо одного крупного станка придется приобрести несколько мелких. Вероятно, при этом снизятся затраты на наладку, но необходимо будет провести дополнительную работу. Как правило, менеджеры стремятся перевести большинство наладочных работ в автономный режим, чтобы не вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом, однако, никуда не исчезают потери производственного времени (и площадей) на организацию автономной наладки, поэтому главная цель заключается в максимальном сни­жении затрат из-за простоев.

Планировка. В системе «точно-вовремя» применяются непрерывные поточные процессы без межоперационных заделов, что определяет и планировку цехов. Применение гибкой рабочей силы и улучшение видимости требуют, чтобы производственные площади были компактными, а каждая стадия процесса была открыта для всех остальных. Обычно это достигается путем U-образного расположения линии, при котором расстояния между стадиями минимальны.

Гибкая рабочая сила. В идеале каждый оператор должен уметь выполнять любую операцию над любым продуктом. Тотальное качество также требует, чтобы оператор отвечал за свою работу. В развитых системах Т-В операторы, помимо этого, отвечают за техническое обсоборудования и уборку рабочей зоны. В случае поломки, вызвавшей остановку производства, оператор прежде всего должен определить, чем он может помочь в решении проблемы, а если его помощь не требуется, заняться обслуживанием машин и наведением порядка. В результате, рабочая сила используется очень эффективно. Однако внедрение таких методов организации труда является наиболее сложным среди всех этапов. Оно связано с устранением границ между квалифицированными, полуквалифицированными и неквалифицированными рабочими. Находящиеся в самом низу иерархии могут воспринять это как благо, ведь им дается больше полномочий и повышается доход, но «верхи» могут начать протестовать против отмены классового разграничения.

Протягивающее календарное планирование. На первый взгляд, «точно-вовремя» ничем не отличается от обычной поточной линии. Разница заключается в том, что в системе «точно-вовремя» поток работы определяется спросом, в то время как в традиционном планировании материалы проталкиваются через производство с первой его стадии. В «точно-вовремя» активируется последняя стадия и только в том случае, когда есть спрос на готовый продукт. Потребность в материалах на послед­ней стадии создает спрос на детали с предыдущей, и так далее до самых поставщиков.

Контроль этого процесса носит японское название канбан. Канбан – это ярлык или карточка, которая закрепляется на каждой детали. На ярлыке указывается, что это за деталь, а также кто, как и когда должен ее использовать в процессе производства. Когда на финальной стадии собирают готовый продукт из имеющихся там деталей и узлов и запас истощается, кар­точка отправляется на предшествующую стадию как зап­рос на дополнительное количество изделий. Как вариант, канбан может представлять собой контейнер для комп­лектующих частей или пространство между стадиями. Пустой контейнер или пространство говорят о том, что нужно изготовить определенное количество соответству­ющих предметов. Одним из преимуществ системы канбан является немед­ленная видимость проблем. Если на одной из стадий процесса происходит задержка, останавливается вся линия, поскольку у последующих стадий не будет материалов, а у предшествующих – карточек. Они не смогут делать де­тали про запас, поскольку сверху на это не пришло разре­шение. Проблему приходится решать, а не откладывать на потом.

Сложность заключается в том, что для нормальной рабо­ты вся линия должна быть полностью укомплектована не­обходимыми деталями. Если на последней стадии есть детали только для шикарных синих штучек, там не смогут собрать стандартные зеленые, чего бы ни требовали кар­точки. Соотношение выпуска различных продуктов дол­жно быть заложено заранее и остается неизменным в те­чение всего производственного цикла.

Закупки точно вовремя. Чаще всего этот элемент счи­тается первым, а порой и единственным в системе «точно-вовремя». Своевременные закупки, однако, внедряются в послед­нюю очередь. Отказ от запасов сырья и материалов может выглядеть очень заманчиво, но если он оборачи­вается простым переносом запасов с территории фир­мы на территорию поставщиков, то никакой выгоды от него не будет. Цель – сделать так, чтобы поставщики доставляли свой товар к местам потребления по не­сколько раз за смену. Это требует стопроцентной гаран­тии поставки и качества. Места и времени для контро­ля качества или иной инспекции при приемке просто не остается.

Это требует определенного взаимного доверия между по­ставщиком и покупателем, что нечасто встречается на Западе. Появляется тяга к единому источнику поставок и тесная связь с поставщиками в виде предоставления им свежих планов производства и совместного обсуждения планов на будущее. Поставщики должны рассматриваться как партнеры, а не как противники, В наиболее успешных случаях внедрения «точно-вовремя» к поставкам точно-вовремя относятся весьма прагматично и применяют их только там, где поставщики находятся геогра­фически близко, если с ними налажены коммуникации и есть доверие к их надежности. Если хотя бы одно из условий не соблюдается, гарантии поставок быть не может, и разумнее будет содержать некоторый запас сырья и материалов. Час­тые и мелкие поставки требуют автомобильной перевозки, а это дорого, небезвредно для экологии и приводит к пробкам, что ставит всю эффективность поставок точно вовремя под сомнение. Во всяком случае, так происходит в самой Японии, когда заходит речь о необходимости выпускать дополнитель­ные грузовики на и без того переполненные и загазованные дороги, и в результате они едут еще медленнее. Ограничения на оптимальный размер заказа тоже остаются, поэтому затра­ты на доставку могут превысить все выгоды от работы без за­пасов.

«Точно-вовремя» – это бесконечный процесс, который нельзя внедрить и забыть. Большинство из описанных выше этапов на самом деле должны постоянно повторяться. Организация развивается по­степенно, учится сокращать или вовсе обходиться без наладки, работать гибко, прогрессивно улучшать качество и надежность оборудования. Основная идеология системы – постоянное улучшение, а не случайное изменение.

Применение и ограничения «точно-вовремя»

Как подход к производственной деятельности, основанный на принципе непрерывного улучшения и сокращения потерь, «точно-вовремя» может быть применен в любых условиях, однако в своей наиболее вероятной форме, а именно в виде поточного произ­водства без запасов, система становится несколько более ог­раниченной по сфере применения. В принципе, производ­ственная система «точно-вовремя» должна обладать крайне высокой реакционной способностью, поскольку все задержки сведены к минимуму и нет никаких отставаний в виде невыполненной работы. На практике короткое время цикла достигается толь­ко при точном соответствии производственных мощностей и потребностей рынка и при стабильной работе поставщиков. В том виде, как система «точно-вовремя» была описана выше, она эффек­тивно работает только в условиях стабильного и предсказуе­мого спроса.

«Точно-вовремя» не учитывает проблем сезонности и практически не ос­тавляет возможности для метода погони за спросом. Это озна­чает, что как бы не велась работа в цехах, будет оставаться по­требность в хранении запасов готовой продукции. Увы, но наличие склада в конце производственной линии никак не спо­собствует желанию сокращать потери – отношению, крайне необходимому при «точно-вовремя». Именно поэтому компании, переняв­шие данную систему работы, часто имеют отдельные склады готовых товаров или даже прибегают к субподряду, когда вся продукция продается агентам, которые потом занимаются ее распределением.

Парадокс «точно-вовремя» в том, что, устраняя запасы – в идеале на всем протяжении цепочки поставок, – система дает возмож­ность работать очень гибко и отзывчиво, но – только в усло­виях рынка с низким разнообразием и высокой стабильно­стью.

И последнее, за что критикуют «точно-вовремя», это непрерывные улуч­шения. По своей природе такие улучшения происходят мед­ленно и на первый взгляд незаметно, так что сразу после вне­дрения каких-либо существенных перемен не наблюдается. А изменения, с самого начала проводимые принудительно, мо­гут продолжаться лишь до определенного предела.

В любом случае, за незаметность изменений критикуют только внедрение «точно-вовремя» на оперативном уровне. Если идея сокращения потерь в самом широком их понимании и принцип непрерывных улучшений применяются на стратегическом уровне, во многих организациях произойдут заметные, карди­нальные перемены.

Кайзен

Спорный вопрос – есть ли разница между «точно-вовремя», кайзен и то­тальным качеством. Все эти подходы основаны на принципе непрерывных улучшений с использованием всех ресурсов организации.

Кайзен – это система постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделенных широкими полномочиями.

Его цель – в максимизации удовлетворения покупателей. Такая же цель явно ставится в тотальном качестве, и она же, но уже неявно, прослеживается в «точно-вовремя», ведь неудовлетворенный покупатель это тоже «потеря». Другая цель кайзен – это минимизация затрат и, таким образом, уменьшение потерь в любой их форме. Это, как было показано, прямая задача «точно-вовремя».

Чем кайзен отличается от обычного менеджмента, так это отношением к человеческим ресурсам. Традиционный науч­ный менеджмент, воплощенный в идеях тейлоризма, говорит, что менеджеры должны управлять, а рабочие – подчиняться их приказам. В основе лежит командная структура с более или менее жестким распределением функций. В кайзен считается, что те, кто находится к проблеме ближе всего, могут внести в ее решение наибольший вклад, а это значит, что операторы стан­ков в цехах или контактирующий с покупателями персонал играют столь же важную роль, как руководители или техни­ческие специалисты.

Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенство­ванию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь тех­нических специалистов – и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необ­ходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рас­сматривается как дальнейшее развитие принципов «точно-вовремя» относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность пере­даются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-конт­рольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в «точно-вовремя» и кайзен невелика, разве что «точно-вовремя» рассматривается в ос­новном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслужи­вания.

Список использованной литературы

1. Гришин А. Т. Производственный менеджмент: учебник/ А. Т. Гришин, К. Т. Джурабаев, Г. К. Джурабаева. - М.: Кнорус, 2005. - 406 с.

2. Малюк В. И. Производственный менеджмент: учебник/ В.И. Малюк, А.М. Немчин. - Спб.: Питер, 2008. - 288 с.

3. Производственный менеджмент: учебник для студентов вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. -М.: Юнити - Дана, 2000. - 583 с.

4. Ричард Б.Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс Производственный и операционный менеджмент. - М.: Издат. дом Вильямс, 2007. - 1184 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2008. - 496 c.
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации