Теория переговоров и ее значение для коммуникативного цикла - файл n1.doc

Теория переговоров и ее значение для коммуникативного цикла
Скачать все файлы (135.5 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc136kb.16.02.2014 18:07скачать

n1.doc

Теория переговоров и ее значение для коммуникативного цикла

Содержание

  1. Гарвардский подход к теории переговоров…………………………..5

    1. Позиционные переговоры………………………………………….5

    2. Принципиальные переговоры……………………………………...5

  2. Этапы переговорного процесса……………………………………….8

    1. Подготовка к переговорам…………………………………………8

    2. Проведение переговоров…………………………………………..12

    3. Позиционные переговоры и интересы……………………………14

  3. Анализ заблуждений и примеров эффективного проведения переговоров…………………………………………………………….16

    1. Анализ заблуждений……………………………………………….16

    2. Примеры ведения эффективных переговоров……………………20

Заключение………………………………………………………………..24

Список литературы……………………………………………………….25

Введение

Раньше слово "переговоры" ассоциировалось с дипломатами и приемами на высшем уровне. Сегодня ведение переговоров – актуальная тема и важная составляющая практически любой сферы деятельности. Это лишний раз подчеркивает такой факт: по данным американских статистиков, около 70 процентов людей терпят неудачу в бизнесе лишь потому, что не умеют правильно себя преподносить на деловых встречах, занимать лидирующее положение при ведении беседы. Разумеется, эффективность переговоров зависит от множества факторов.


Переговоры становятся все более значимой составляющей жизни современного человека. Они возникают в случае необходимости достигнуть согласия у двух автономных участников. В. Мастенбрук определяет переговоры как комбинацию двух факторов - собственных интересов и зависимости от оппонента1. Проблема переговоров ощущается как очень важная, поскольку серьезно стоит проблема согласования поведения различных социальных групп и интересов. Мы же привыкли жить (и, вероятно, продолжаем это делать) в рамках иерархического слова, когда мнение одного, занимающего "командное кресло", признается единственно возможным и непререкаемым. Наше дальнейшее движение в сторону демократического общества все сильнее будет требовать умений согласовывать интересы разнородных слоев общества, различных организаций, кооперации на международном уровне, где, как известно, отсутствует единоначалие и единственным методом достижения согласия являются переговоры.

Предметом работы является теория переговоров.

Объектом исследования является процесс переговоров с точки зрения коммуникативного цикла.

В связи с актуальностью выбранной темы можно выделить следующую цель – рассмотреть теорию переговоров, проанализировав при этом различные способы ведения переговоров.

Задачами исследования являются:

  1. рассмотрение Гарвардской модели теории переговоров;

  2. вычленение этапов переговорного процесса;

  3. анализ заблуждений и примеров эффективного проведения переговоров.

Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа.

Для написания работы использовались исследования Г. Бройнинга, В. Мастенбрука, Ф.А. Кузина, Г.Г. Почепцова, Р. Фишера и других.

Всё это и предопределило структуру данной работы, которая состоит из 3-х глав, введения, заключения и списка литературы.
Глава 1. Гарвардский подход к теории переговоров
1.1. Позиционные переговоры
Наиболее успешная модель переговоров была предложена в рамках Гарвардского проекта по переговорам. В вышеназванную систему Гарвардской программы по переговорам были заложены 4 базисных пункта, все остальное является как бы их расширением:

1. Делайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.

4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Сама программа выросла из попытки уйти от идеи борьбы за выигрыш, при которой выигрыш одной из сторон автоматически означает проигрыш другой. Вторая сторона, естественно, также будет изо всех сил бороться за выигрыш и конфликт перейдет в затяжной кризис. Но одновременно и более мягкий подход, где мы только отступаем, не является альтернативой. Психологически мягкий подход очень трудно выдержать. Поэтому и в этом случае мы вновь не придем к решению, нужному обоим2.
1.2. Принципиальные переговоры
Гарвардский проект рассматривает два вышеназванных варианта позиционных переговоров - мягкий и жесткий - как неинтересные. Предлагается особый вариант, покоящийся на приведенных выше базовых принципах двух подходов. Он получает название - принципиальные переговоры.

Перед переговорщиками стоит проблема эффективного общения3. Двигаясь к цели, мы должны стремиться к тому, чтобы убрать все мешающие нам преграды. Поэтому в общении было обнаружено три такие "мешающие" проблемы:

1. Люди часто говорят не так, чтобы быть понятыми. Переговорщики могут стараться поймать собеседника в ловушку, они могут постараться произвести определенное впечатление. Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.

2. Люди часто не обращают внимание на ваши слова. Вы можете думать над своим выступлением и практически не слушать слов своего оппонента. Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет.

3. Люди часто понимают не то, что на самом деле было сказано. Фишер и Юри приводят такой пример: в персидском языке значение слова "посредник" состоит в определении его как непрошеного и назойливого человека. Когда в 1980 г. Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прибыл, чтобы вести переговоры о захваченных в качестве заложников сотрудников посольства США в Тегеране, он сказал, что приехал в качестве посредника для выработки компромисса. Через час после телепередачи его машину забросали разгневанные иранцы4.

Одним из важнейших компонентов теории переговоров является коммуникативный. Все направлено на то, чтобы перевести конфликтную коммуникацию на новые рельсы. Именно отсюда возникает такая специализация как переговоры с террористами. Специалисты этого профиля берут на себя большую часть нагрузки в этой сложной ситуации. Среди их правил такие: необходимо сбить первые требования террористов, чтобы не идти в дальнейшем по их сценарию. Зато последнее требование надо стараться удовлетворить, тогда террористу психологически будет легче сдаваться.

В переговорах активные позиции занимает не только тот, кто говорит, но и тот, кто слушает. В противном случае переговорный процесс обязательно начинает пробуксовывать. Эффективный переговорщик умеет хорошо слушать, и его основная работа часто состоит именно в слушании5.

Принципиальные переговоры, предложенные Гарвардской школой, интересны сочетанием твердости и мягкости, которого не было в иных реализациях. Одно из правил даже выносит именно этот аспект на первое место: «Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми».

Твердость, которая так импонирует каждому участнику, присутствует в этом варианте переговоров, но эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все остальные составляющие конфликтной коммуникации, наоборот, избавляются от примет конфликтности всеми возможными способами.

Таким образом, необходимо все время искать и находить интересы людей, лежащие в основании переговоров.

Даже такой вопрос как "спасение лица противника" получает отдельное рассмотрение. Ведь очень часто люди не идут на какие-то уступки, боясь показаться проигравшим.

В целом следует сделать вывод, что несомненно существует несколько возможных теоретических парадигм, моделирующих процесс переговоров. Гарвардский подход стал одним из наиболее распространенных, но, безусловно, к нему не следует относиться как к единственно возможному и правильному.

Глава 2. Этапы переговорного процесса

2.1. Подготовка к переговорам


Для разработки плана переговоров и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:

Это и есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Их особенность состоит в том, что они прежде всего предопределяют наше поведение на переговорах и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации.

В этом смысле базовые элементы подготовки являются определяющими и их значимость для успешного проведения переговоров трудно переоценить7.

Определим несколько подробнее каждый из базовых элементов.

Информационная подготовка

Сбор информации - один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

Психологическая подготовка включает в себя два основных аспекта:

Тактическая подготовка включает разработку таких тактических приемов, применение которых позволяет «вести другую сторону» и добиваться поставленной цели с минимальными потерями.

Информация о партнерах имеет определяющее значение и может существенно повлиять на результаты переговоров. Это - аксиома. Однако в некоторых случаях бытует мнение, что высокий профессионализм переговорщика может с лихвой компенсировать отсутствие необходимых сведений о партнере. Это мнение ошибочно. Совершенно очевидно, что результаты переговоров могут быть просто плачевными, если отсутствует информация о ценообразовании, законах, местных условиях производства и доставки и еще о многом другом, что определяет специфику конкретной деятельности9.

Прежде чем вступать в переговоры, следует определиться, в чем состоят наши интересы, каков может быть результат, чем можно пожертвовать для его достижения. И только после всесторонней оценки этого поставить перед собой цель.

Определение цели на первый взгляд кажется несложной задачей, так как можно предположить, чего конкретно добивается любой участ­ник переговоров. Но все обстоит далеко не так просто, если рассматривать стратегический смысл вопроса. И он состоит не в том, «чего я хочу добиться на этих переговорах?», а в том, «почему я хочу этого добиться?» В этом контексте сам акт переговоров оказывается подчиненным более всеобъемлющей цели, которая решает более широкий круг задач, выходящих за рамки темы переговоров.

Для того чтобы квалифицированно сформулировать постановку задачи, необходимо ответить на ряд вопросов:

Определиться, в чем состоят интересы, каким должен быть результат, каковы альтернативы его достижения и чем можно пожертвовать для его достижения. Эта информация является основой для определения цели переговоров.

Какими бы ни были радужными надежды на заключение сделки, всегда полезно иметь план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто. Проработка альтернативных возможностей для проведения сделки с другими партнерами только усилит позиции на переговорах.

Очень важно знать как можно больше о людях, с которыми будут вестись переговоры.

Наиболее ценной является информация о стиле поведения на переговорах: способность отстаивать точку зрения, стремление к жест­кости или к компромиссу, способность адекватно и быстро реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию на переговорах. Это очень важная информация, особенно в тех случаях, когда предстоят длительные совместные работы и первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений.
Важно побольше узнать о прошлом оппонента, проанализировать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Очень часто неудачи говорят о людях больше, чем победы. Все это поможет лучше понять его интересы и даст преимущество на переговорах.

Очень часто информация о личности оппонента и информация о фирме, которую он представляет, взаимосвязаны. И все же о состоянии фирмы имеет смысл говорить отдельно10.

Для полноценного анализа деятельности фирмы можно с успехом использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления.

Почти вся информация, которую, как кажется, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым методом с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать такие косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие вопросы. Просто удивительно, как много закрытой информации можно получить таким образом. В это иногда трудно поверить, но это так.

Один из наиболее эффективных способов получения информации о фирме - это посещение помещения фирмы. Если неофициально или с помощью подставных лиц посетить фирму не удается, а впереди достаточно сложные переговоры, можно за­планировать встречу как первую в серии. В этом случае полезно для начала встретиться с партнером и изложить свою идею, ее преимущества. Для вас это было бы чем-то вроде «разведки боем». На такую встречу не берут подготовленных материалов, и она не затягивается.

Любые договорные обязательства содержат определенную долю риска, который можно существенно снизить, если вы позаботились о получении достаточно полной информации о фирме, с которой собираетесь взаимодействовать. Информацию можно получить прямыми методами из официальных источников и косвенными путями опроса и контактов с сотрудниками фирмы.

Политическая ситуация, обстановка на рынке, законы и положения, налоговое и таможенное законодательство — все это информация о внешней среде предприятия. Эта информация является определяющей и должна быть известна и доступна в полной мере.

2.2. Проведение переговоров


Относительно того, как открыть и вести переговоры не существует строгих правил. Некоторые опытные переговорщики рекомендуют начать с разговора на посторонние темы. Другие предпочитают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напомнить, что каждый участник должен что-либо выиграть; пообещать внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложений11.

Зачастую на переговорах приходится тратить попусту уйму времени из-за того, что либо одна, либо другая сторона неправильно толкуют факты – возможно, из-за неосознанного предубеждения. Как правило, люди начинают переговоры, уже имея некоторые представления о существе дела. Участник переговоров, не способный в силу скрытого предубеждения правильно оценить ситуацию, нередко проносит это предубеждение через все переговоры. Лучше в самом начале выяснить имеющиеся предубеждения, отделить восприятие от реальности и представить факты. Асы переговоров рекомендуют вести совместный поиск фактов обеими сторонами. Факты, представленные одной стороной, могут нести на себе отпечаток ее концепции и оставаться спорными для другой.

Каждая сторона до или в ходе переговоров сознательно или стихийно создает свою концепцию максимально или минимально допустимой полезности исхода переговоров – то есть той границы уступок, которую невозможно переходить, чтобы не допустить ухудшения своего положения.

Следует также сказать, что в отдельных случаях переговоры могут вестись недобросовестно. Тогда они обычно являются прикрытием параллельных действий одной из сторон, заведомо не намеренной достигнуть соглашения.

Потребности и их удовлетворение – вот общий знаменатель, к которому люди надеются прийти в результате переговоров. Все участники переговоров пекутся о своих интересах. Существует определенная иерархия интересов по убыванию степени значимости. Безошибочно определить интересы сторон можно, зная теорию потребностей Абрахама Г.Маслоу. В этой связи интересы переговорщиков могут быть направлены на:

Методика переговоров, ставящая во главу угла интересы, - самая эффективная. Поэтому столь важно определить интересы. Способы определения достаточно хорошо известны. Это функциональные вопросы, утвердительные высказывания, внимательное слушание, наблюдение за речевыми оборотами, жестами, мимикой, привычками собеседника. Ведь интересы и потребности очень часто существуют в неосознанном виде.

В ходе переговоров ведется поиск наилучших альтернатив обсуждаемому соглашению12. При этом признается порочность установки на выигрыш/проигрыш, оборонительным тенденциям противопоставляется атмосфера сотрудничества, совместно устанавливаются факты, ведется поиск лучших способов удовлетворения интересов сторон, изобретаются перспективные идеи, применяется творческий подход как залог согласия13.

Стратегия переговоров от противостояния (борьбы) к партнерству (сотрудничеству) включает пять шагов и решает на каждом шаге отдельную задачу:

  1. Сдержать свои эмоции и непосредственные реакции, сконцентрироваться на цели.

  2. Преодолеть сопротивление оппонента, обезоружить его, то есть рассеять подозрительность, враждебность и заставить слушать.

  3. Отвлечь партнера от “торга” вокруг позиций, приступить к обсуждению реальных интересов и возможных способов их удовлетворения.

  4. Включить другую сторону в совместный поиск решения, развернуть альтернативы.

  5. Привести ситуацию в качественно новое состояние зависимости, когда прекращение сотрудничества становится для партнера убыточным.

Выигрыш в переговорах – это достижение соглашения, которое превосходит по своей привлекательности все обсуждаемые альтернативы14.
2.3. Позиционные переговоры и интересы
Позиция на переговорах – это то, что сторона считает или провозглашает для оппонента своей минимальной целью или необходимым условием. Интересы важнее позиции и очень часто не совпадают с нею по содержанию, но это редко является очевидностью для неискушенного участника дискуссии. При сопоставимом равенстве сил и противоположных позициях спорить о правоте позиций бесполезно. Полезно – искать способы удовлетворения интересов15.

Успех в переговорах – это не утверждение позиции, а удовлетворение интересов. При этом необходимо учитывать два уровня интересов – организации и человека, непосредственно ведущего переговоры.

Теория потребностей А.Маслоу дает структуру, помогающую упорядочить и определить относительную ценность интересов и возможных действий, направленных на их удовлетворение16. Она подсказывает возможную последовательность (в порядке убывания значимости) переговорных маневров и тем самым предоставляет участнику широкий выбор путей к достижению соглашения.

Таким образом, следует также учесть, что отношения между переговаривающимися сторонами определяются следующими признаками:

- между сторонами нет значительных различий в силе


Глава 3. Анализ заблуждений и примеров эффективного проведения переговоров
3.1. Анализ заблуждений
Переговоры являются ключевым моментом любого бизнеса. Но увы, в школах и вузах никаких знаний на этот счет обычно не преподают. Поэтому все, что касается переговоров, обычно приобретается путем проб и ошибок — руководствуясь пресловутым здравым смыслом, собственной интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Также в последние годы появилось множество учебников и пособий, где представлены соответствующие теоретические и практические разработки. Повсюду зазывают на многочисленные бизнес-тренинги, где обещают за два дня сделать из человека «гроссмейстера общения и маэстро переговоров…» В результате, вместе с собственным жизненным багажом, с годами параллельно приобретается и некоторое количество заблуждений. В практической части я попытаюсь проанализировать самые распространенные мифы, снижающие эффективность проведения переговоров.

1. «Переговоры — это конфликт и противоборство сторон. В переговорах, как в спорте, побеждает только одна сторона».

Одно из ограничений успешных переговоров — это представление о том, что только одна сторона может выйти победителем: либо «моя», либо «чужая». Люди часто не осознают, что в большинстве случаев можно найти решение, выгодное обеим сторонам. В результате враждебность сторон по отношению друг к другу нарастает, в том числе из-за применения угроз и неспособности наладить коммуникации.

На самом деле переговоры — это поиск компромисса. Это процесс разрешения конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами. При этом каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нее малозначимы, но важны для другой стороны. Демонстрация готовности пойти на уступки по непринципиальным вопросам, но в то же время жесткое отстаивание своих главных интересов — вот самая эффективная тактика.

2. «Чтобы достичь успеха, нужно посильнее «нажать» на партнера» (тактика грубой силы).

Такие переговоры становятся похожими на армрестлинг, когда партнеры вначале присматриваются друг к другу, чтобы, уловив момент, «нажать» как следует. На практике такое давление встречается очень часто. Действительно, иногда это срабатывает. Например, в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т.д. В таком случае сторона, имеющая решающий перевес, выдвигает свои условия, одновременно предупреждая, что дальнейшее обсуждение бесполезно.

Но в большинстве случаев стороны не могут жестко диктовать друг другу условия, поскольку находятся в отношениях взаимозависимости. Если же наблюдается резкий дисбаланс сил — это уже не переговоры, это — шантаж. Да и на практике тактика ультиматумов обычно провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная сторона начинает всячески тянуть время и лихорадочно искать все, что может усилить собственную позицию (новые ресурсы, союзников, и т.д.). И, как правило, находит. В результате имеем постоянную эскалацию конфликта и затягивание решения проблемы. Давление и угрозы неприемлемы в переговорах.

3. «Во время переговоров нужно концентрироваться на главном, отсекая все второстепенное».

Нередко под этим понимается умение «правильно» вести переговоры, не занимая время беспредметными рассуждениями. Мы стараемся направить разговор в нужное нам русло и отсекаем то, что не представляет для нас интереса. Это естественная человеческая реакция. Бывают моменты, когда необходимо придать «больше четкости» переговорам. Например, когда представитель другой стороны сознательно тянет время и употребляет слишком обтекаемые высказывания, чтобы увильнуть от ответа. Тогда его можно и нужно загнать в угол четко выстроенной цепочкой логических аргументов. Нужно организовать общение таким образом, чтобы визави был вынужден давать односложные ответы «да» или «нет» на интересующие вопросы.

Но эта тактика далеко не всегда приводит к результату. Чаще она только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для нашего визави. Люди часто проявляют предубежденность и видят только то, что хотят увидеть, а не то, что видят их собеседники. Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все «острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к, на первый взгляд, второстепенным вещам. Это позволит сконцентрироваться в разговоре на том, что же на самом деле хочет партнер. Здесь важно научиться воспринимать две стороны человеческой речи: «чисто содержательную» и эмоциональную. Если в содержании мы можем улавливать позицию партнера, которая полежит обсуждению в ходе переговоров, то эмоции подчеркивают отношение человека к тому, о чем он говорит. Именно эмоции позволяют выяснить его подлинные интересы и заинтересованность в конечном результате.

А затем, располагая этой информацией, можно, проявив понимание интересов и чувств собеседника, создать доверительную атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен.

4. «Во время переговоров происходит столкновение позиций участников».

В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков — неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы: как противоположной стороны, так и свои собственные. При акценте на позициях утрачивается гибкость, возможность маневра. Ведь упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Одно из самых главных качеств эффективного переговорщика — умение «отклеится» на определенном этапе переговоров от занимаемой позиции и перейти в стратегическую плоскость, углубиться в суть собственных интересов. Психологи называют это тактикой «Выхода на балкон», когда человек способен «свысока» взглянуть на себя и на своих партнеров. Используя ее, можно обрести поведенческую гибкость и значительно повысить результативность переговоров.

5. «На переговорах участники одной команды всегда должны демонстрировать единодушие, выступая «единым фронтом».

Члены переговорной команды, разумеется, должны преследовать одни и те же интересы. Но занимаемые позиции могут весьма различаться. Опытный переговорщик всегда возьмет с собой на деловую встречу толкового напарника (консультанта, начальника, подчиненного) и попытается вместе с ним сыграть в «хорошего» и «плохого» парня. Скажем, один — за подписание контракта, а другой как бы против — говорит, что невыгодно, с другим поставщиком было то же самое, но дешевле и т.д. Причем они должны ожесточенно спорить не с деловым партнером, а между собой, но так, чтобы партнер понял, что если он не уступит, то они точно уйдут. Как правило, именно такой паре обычно удается добиться максимальных уступок. Естественно, при условии правдоподобности спора. Их визави должен быть уверен, что это не спектакль, а действительное намерение уйти. «Плохой» постоянно выдвигает претензии. «Хороший» же всячески подчеркивает свою симпатию к деловому партнеру, пытается его оправдать перед «плохим». Противоположной стороне дают понять, что окончательное решение еще не принято и все можно поправить, стоит только сделать небольшой шаг навстречу. Психологически человек, попавший в подобную ловушку, поддается чувству солидарности и испытывает к «хорошему» подспудную симпатию. В результате появляется желание сделать уступку.


Это самые распространенные переговорные мифы, мешающие достижению позитивного результата.
3.2. Примеры ведения эффективных переговоров
Хочу привести пример переговорной стратегии, часто описывающейся в теории переговоров – стратегии – «выигрыш-проигрыш». Рекламное агентство (РА) продало книжному магазину небольшую партию календарей. «Для пробы», — как говорили сотрудники магазина. РА же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы «представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны». Эти «представители» пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии на складе в магазине. Оплата должна была быть произведена по факту: покупатель забирает все, что ему предоставили и тут же оплачивает товар наличными.

Сотрудники магазина, предвкушая просто ошеломительную прибыль, срочно скупили у РА всю партию календарей. Однако в назначенный день завершения сделки представители «очень богатой фирмы не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, тоже не удалась. Удивительно, как теряют люди бдительность, когда думают, что могут получить большие деньги.

Стратегия "выигрыш-выигрыш" считается наиболее успешной. Большинство людей придерживаются этой точки зрения, даже если не осознают ее явно.

Это можно проиллюстрировать на следующей небольшой притче, известной в Венгрии.

После долгих переговоров покупатель и продавец, наконец пришли к взаимовыгодному решению. Продавец говорит: «Подпишем контракт, раз мы договорились». На что покупатель отвечает ему: «Причем здесь это! Если цена поднимется на рынке, вы просто не поставите товар, если упадет - я его не приму».

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии "выигрыш-выигрыш".

Был случай, когда один президент широкой сети предприятий розничной продажи сказал:

- Идея "выигрыш-выигрыш" весьма привлекательна, но не реалистична. Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Если не соблюдать правила игры, ничего не получится.

- Отлично, - ответил ему консультант. - Попробуйте применить к покупателю принцип "выигрыш-проигрыш". Если вы не монополист, это реально?

- Ну... Нет.

- Почему?

- Я попросту потеряю покупателей.

- Хорошо. Следуйте схеме "проигрыш-выигрыш": отдавайте товар без коммерческой наценки. Это реально?

- Нет. Без прибыли нет торговли.

Были рассмотрены оставшиеся варианты стратегий и оказалось, что, действительно, "выигрыш-выигрыш" - самый реалистичный подход.

- Положим, с клиентами это так, - признал президент сети магазинов. - Но не с поставщиками.

- По отношению к поставщику вы сами являетесь клиентом. Почему здесь не должен действовать тот же принцип?

Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии "выигрыш-выигрыш". Подход "выигрыш-выигрыш" имеет много преимуществ перед другими, однако из этого вовсе не следует, что его надо применять при любых обстоятельствах.

Здесь хотелось бы отметить, что понятие "выигрыш" не всегда воспринимается однозначно. Можно пояснить на примерах.

Как-то на одном из семинаров менеджер одной перспективной фирмы поведал историю. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Были внимательно рассмотрены все эти контракты и заключены еще несколько подобных. И тут выяснилось, что они были проведены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы.

«Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», — говорил менеджер.

«Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» — вот все, что можно было ему ответить.

Менеджер считал, что проводит стратегию "выигрыш-проигрыш" в мягкой форме. В действительности проводилась стратегия "проигрыш-проигрыш". Таким образом, вопрос о том, какая стратегия возобладала, лучше решать после окончания срока действия контракта.

Еще пример.

Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информацию о системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже с радостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия "выигрыш-проигрыш", но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель и высказал им все, что о них думает, и пообещал наказать. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на "выигрыш-проигрыш" привела к тому, что проиграли оба, т. е. в конечном счете сработали по стратегии "выигрыш-проигрыш".

Из приведенных примеров, особенно последнего, можно сделать вывод: если нет каких-либо дополнительных обстоятельств, то стратегией "выигрыш-проигрыш" следует пользоваться корректно. В противном случае она легко трансформируется в "проигрыш-проигрыш".
Заключение
Деловые переговоры являются неотъемлемой частью бизнес-процессов. Есть несколько подходов к теории переговоров, которые моделируют сам процесс переговоров. Гарвардский подход стал одним из наиболее распространенных, но, безусловно, к нему не следует относиться как к единственно возможному и правильному.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров. Каждый случай требует своего подхода, отвечающего конкретным условиям. Однако можно выделить основные этапы проведения переговоров, придерживаясь которых можно достичь желаемого результата в переговорном процессе не только в теории, но и на практике.

Теория переговоров указывает на то, что следует учитывать различные признаки, которыми определяются отношения между переговаривающимися сторонами.

В практической части были продемонстрированы примеры эффективного проведения переговоров. Таких результатов можно достичь придерживаясь определенной стратегии, выбирать которую необходимо основываясь на теоретическом материале, но самое главное основываясь на анализе каждой конкретной ситуации.

Список литературы


  1. Бройнинг, Г. Руководство по ведению переговоров / Г. Бройнинг. - М.: Инфра-М, 2002. – 112 с.

  2. Грачев, Ю.Н. Ведение переговоров с инофирмами / Ю.Н. Грачев. - М.: Интел-Синтез, 2002. – 112 с.

  3. Каррас, Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как достичь желаемого результата / Ч.Л. Каррас. - М.: Эксмо, 2002. – 398 с.

  4. Кузин, Ф.А. Культура делового общения / Ф.А. Кузин. – М.: Инфра-М, 2002. – 370 с.

  5. Курбатов, В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. – М.: Эксмо, 2002. – 255 с.

  6. Мастенбрук, В. Переговоры / В. Мастенбрук. – Калуга: Калужский институт социологии, 2002. – 175 с.

  7. Нергеш, Я. Поле битвы - стол переговоров / Я. Нергеш. - М.: Международные отношения, 2002. – 264 с.

  8. Ниренберг, Дж. Маэстро переговоров / Дж. Ниренберг. – Минск: Парадокс, 2006. – 416 с.

  9. Почепцов, Г.Г. Теория и практика коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Центр, 2004. – 336 с.

  10. Саркисян, Б.С. Победа на переговорах / Б.С. Саркисян. – СПб: Питер, 2006. – 234 с.

  11. Сэлэкьюз, Дж. Секреты заключения международных сделок. Мастерство ведения переговоров / Дж. Сэлэкьюз. – СПб: Бук Чембэр Интернэшнл, 2001. – 194 с.

  12. Фишер, Р. Подготовка к переговорам / Р. Фишер, Д. Эртель. - М.: Филин, 2006. – 453 с.

  13. Фишер, Р. Путь к согласию, или переговоры без поражений / Р. Фишер, У. Юри. - М.: Наука, 2002. – 158 с.

  14. Ходжсон, Дж. Переговоры на равных / Дж. Ходжсон. – Минск: Амалфея, 2004. – 340 с.

  15. Эрнст, О. Слово предоставлено вам. Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров / О. Эрнс. - М.: Экономика, 2002. – 580 с.

  16. Юри, У. Преодолевая "нет", или переговоры с трудными людьми / У. Юри. - М.: Эксмо, 2003. – 154 с.

1 Мастенбрук, В. Переговоры / В. Мастенбрук. – Калуга: Калужский институт социологии, 2002. – С. 86.

2 Почепцов, Г.Г. Теория и практика коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Центр, 2004. – С. 67.

3 Сэлэкьюз, Дж. Секреты заключения международных сделок. Мастерство ведения переговоров / Дж. Сэлэкьюз. – СПб: Бук Чембэр Интернэшнл, 2001. – С. 105.

4 Фишер, Р. Путь к согласию, или переговоры без поражений / Р. Фишер, У. Юри. - М.: Наука, 2002. – С. 69.

5 Кузин, Ф.А. Культура делового общения / Ф.А. Кузин. – М.: Инфра-М, 2002. – С. 101.

6 Каррас, Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как достичь желаемого результата / Ч.Л. Каррас. - М.: Эксмо, 2002. – С. 129.

7 Фишер, Р. Подготовка к переговорам / Р. Фишер, Д. Эртель. - М.: Филин, 2006. – С. 94.

8 Саркисян, Б.С. Победа на переговорах / Б.С. Саркисян. – СПб: Питер, 2006. - С. 56.

9 Курбатов, В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. – М.: Эксмо, 2002. – С. 76.

10 Юри, У. Преодолевая "нет", или переговоры с трудными людьми / У. Юри. - М.: Эксмо, 2003. – С. 65.

11 Бройнинг, Г. Руководство по ведению переговоров / Г. Бройнинг. - М.: Инфра-М, 2002. – С. 23.

12 Ходжсон, Дж. Переговоры на равных / Дж. Ходжсон. – Минск: Амалфея, 2004. – С. 71.

13 Нергеш, Я. Поле битвы - стол переговоров / Я. Нергеш. - М.: Международные отношения, 2002. – С. 85.

14 Эрнст, О. Слово предоставлено вам. Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров / О. Эрнс. - М.: Экономика, 2002. – С. 69.

15 Ниренберг, Дж. Маэстро переговоров / Дж. Ниренберг. – Минск: Парадокс, 2006. – С. 57.

16 Грачев, Ю.Н. Ведение переговоров с инофирмами / Ю.Н. Грачев. - М.: Интел-Синтез, 2002. – С. 23.
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации