Шпоры по менеджменту - файл n1.doc

Шпоры по менеджменту
Скачать все файлы (312 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc312kb.01.02.2014 09:37скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5
1. Предмет и метод науки управления.

Англоязычное «менеджмент» в русском языке означает «управление».

Менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться постав­ленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Искусство состоит в том, чтобы с помощью стимулов убедить подчиненных трудиться не по принуж­дению, а по убеждению (выполнение порученного дела так же, как если бы они поступали по собственной инициати­ве), т.е. самое важное искусство для менеджера — умение мотивировать и заинтересовать людей в добровольном под­чинении. Менеджмент — это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стра­тегических и тактических целей организации.

Термин «ме­неджмент» означает управление социально-экономически­ми процессами на уровне организации — управление хо­зяйственной деятельностью и личностью, персоналом.

Термин «менеджер» обознача­ет принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Менеджер — это человек, прошедший большую специ­альную подготовку и добивающийся результатов посредст­вом других людей. Это признанный лидер любого коллек­тива.

Предметом курса “Менеджмент в отрасли” - является система теоретических положений менеджмента в развитии и совершенствовании и пути их реализации в условиях деятельности предприятий пищевой промышленности.

Основная цель курса – изучение, усвоение и приобретение навыков профессионального управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий пищевой промышленности.

Цель определяет следующие задачи курса: - усвоение сущности отраслевого менеджмента, его предмета, задач, методологии, особенностей объекта управления; - ознакомление с традиционными и изучение прогрессивных организационных структур и технологий управления с учетом отраслевой специфики; - изучение и усвоение методов разработки и принятия управленческих решений на основе использования экономико-математического аппарата и компьютерной техники; - усвоение форм и методов управления персоналом, организации управленческого труда.
2. Сущность теории управления классической школы.

Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эф­фективности производства (технический подход). Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях разрабатывался дизайн рабочих мест, изуча­лись затраты времени на различные операции и т.п.

Большинство исследователей того времени полагали, что менеджмент — это искусство. Такое понимание ме­неджмента связано с тем, что не все работники по своим па­раметрам подходят для руководящей должности. Имеются определенные черты характера и навыки, которые свойст­венны всем преуспевающим менеджерам. Поэтому многие исследователи при изучении личности начали с установле­ния черт характера, необходимых менеджеру. Результаты этих исследований показали, что опреде­лить параметры по чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как ум, в некоторых случаях может не иметь в менеджменте первостепенного значения. В итоге было установлено, что концепция черт характеров просто не срабатывает.

Ф. Тейлор сделал первый шаг к рассмотрению менеджмента как науки. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помо­щью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, подготовить их, предоставить им некоторые стимулы и со­единить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы на­учного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстанов­ки и стимулирования труда рабочих. По сути, он начал ре­волюцию в области менеджмента.

3. Сущность теории управления административной школы.

Разновидностью классической школы управления яв­ляется административная школа. Она занималась изуче­нием вопросов роли и функций менеджера. Одним из разработчиков этой идеи был А. Файоль. Он разделил весь процесс управления на пять основных функций: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, мотивация и контроль.

Теория администрирования Файоля содержит две час­ти: первая посвящена рассмотрению функций управления, вторая — принципам менеджмента.

В 1920-е гг. на основе первой части этой теории была сформирована структурно-функциональная система орга­низации. Управленческие функции, по Файолю, — несущий элемент, база организационной структуры, т.е. именно функции определяют структуру организации.

Разработанные А. Файолем принципы управления сле­дует признать самостоятельным результатом науки управ­ления, администрирования (отсюда и название «админи­стративная школа»).

Их суть сводится к следующему: разделение труда; ав­торитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение ча­стного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доб­рота и порядочность; устойчивость персонала; инициатива.
4. Сущность теории управления школы человеческих отношений.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаме­новавшийся появлением школы человеческих отношений (поведенческой школы), был сделан на рубеже 1930-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления основное внимание предла­галось сосредоточивать на работнике, а не на его задании.

В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми маши­нами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.

Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что обратил внимание на людей. Его идея заключалась в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о лю­дях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Т.огда, вероятнее всего, «ремонт» людей не потребуется.

Продолжил учение в этом направлении Э. Мэйо. Он об­наружил, что группа рабочих — это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Опреде­ленным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда.

Большой вклад в развитие школы человеческих отно­шений был сделан в 1940-60-е гг., когда учеными было разработа­но несколько теорий мотивации.

Одной из них является иерархическая теория потребно­стей А. Маслоу. Он предложил следующую классифика­цию потребностей личности: -физиологические; -в безопасности своего существования; -социальные (принадлежность к коллективу, обще­ние, внимание к себе, забота о других и пр.); -престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение); -в самовыражении, полном использований своих воз­можностей , достижении целей и личном росте.

Не менее популярно в школе человеческих отношений и учение Д. Макгрегора (1960). В основе его учения лежат следующие теории характеристик работников:

-теория X — средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать,- понукать, контролировать и направлять. Та­кой человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собствен­ной безопасности;

-теория Y — люди не являются от природы пассивны­ми, они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и ум­ственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждает­ся в контроле со стороны, так как способен сам себя кон­тролировать.
5. Сущность системного и ситуационного подходов в менеджменте.

Cистемный подход в менеджменте связан с применением общей теории систем для решения управлен­ческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвя­занных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать си­туаций, когда решение в одной области превращается в про­блему для другой.

В 1970-е гг. появилась идея открытой системы. Орга­низация как открытая система имеет тенденцию приспо­сабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она за­висит от энергии, информации и материалов, поступающих извне, и имеет способность приспосабливаться к измене­ниям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предполо­жить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы струк­турного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в группо­вые действия; систему власти; систему логического приня­тия решений.

Ситуационный подход. Его суть со­стоит в том, что формы, методы, системы, стили управле­ния должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна за­нимать именно ситуация — конкретный набор обстоя­тельств, сильно влияющих на организацию в данное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся условий, в которых эта цель должна быть достигнута. То есть пригодность раз­личных методов управления определяется ситуацией.

Ис­пользуя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способ­ствовать достижению целей организации в сложившейся ситуации.
6. Понятие и элементы организационных структур управления.

Под организационной структурой управ­ления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обес­печивающих взаимосвязь между управляющей и управ­ляемой системами. Она на­правлена прежде всего на установление четких взаимосвя­зей между отдельными подразделениями организации, на распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются сле­дующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управ­ления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подраз­деления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятель­ности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполне­ние отделом определенной функции управления. Устанав­ливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и дово­дятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирами­дальная структура управления организацией (президент, вице-президент, директора служб, начальники цехов, старшие мастера, бригадиры).

Организационные структуры управления различаются формами, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой дея­тельности организации, производственный профиль, сте­пень финансово-экономической самостоятельности и др. Организационная структура организации и ее управле­ние не являются чем-то застывшим, они постепенно изме­няются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.
10. Сущность линейной структуры управления.

Это одна из простейших организационных струк­тур управления. Она характеризуется тем, что во главе ка­ждого структурного подразделения находится руководи­тель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинен­ными ему работниками и сосредоточивающий в своих ру­ках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый под­чиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляе­мых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руково­дителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управ­лением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерар­хия руководителей организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или Мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В дан­ном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управ­ления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможно­стями решения функциональных проблем, требующих уз­ких, специальных знаний.

11. Достоинства и недостатки линейной структуры управления.

Преимущества: 1) единство и четкость распорядительства, 2) согласованность дейст­вий исполнителей, 3) простота управления (один канал связи), 4) четко выраженная ответственность, 5) оперативность в приня­тии решений, 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготов­лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления, 2) отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений, 3) перегрузка информацией, множе­ство контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами, 4) затруднительные связи между инстанциями, 5) концентрация власти в управ­ляющей верхушке.

12. Особенности функциональной структуры управления.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе ли­нейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специали­зирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации специалисты одного про­филя объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, пла­новый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая за­дача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название — функциональная струк­тура управления.

Функциональное управление существует наряду с ли­нейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Т. е. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высо­кую компетенцию в своей области и отвечающих за опреде­ленное направление (например, планирование и прогнози­рование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность дея­тельности организации.

13. Достоинства и недостатки функциональной структуры управления.

Преимущества: 1) высокая компетентность спе­циалистов, отвечающих за осу­ществление конкретных функций, 2) освобождение линейных ме­неджеров от решения некоторых специальных вопросов, 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: 1) чрезмерная заинтересован­ность в реализации целей и задач «своих» подразделений, 2) трудности в поддержании по­стоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, 3) появление тенденций чрез­мерной централизации, 4) длительная процедура при­нятия решения, 5) относительно застывшая организационная форма, с тру­дом реагирующая на изменения.
14. Особенности линейно - функциональной структуры управления.

При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, воз­главляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих ре­шений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управле­ний, отделов, бюро и т.п.).

Функциональные структуры подразде­ления находятся в подчинении главного линейного руко­водителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномо­чий) непосредственно через соответствующих руководите­лей служб-исполнителей.

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линей­ных руководителях, которые помогают им выполнять за­дачи организации.

Сочетание линейного и функционального построения структур увеличивает оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением.
15. Достоинства и недостатки линейно - функциональной структуры управления.

Преимущества: 1) более глубокая подго­товка решений и планов, связанных со специализа­цией работников, 2) освобождение главно­го линейного менеджера от глубокого анализа проблем, 3) возможность привлечения консультантов и экс­пертов.

Недостатки: 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными от­делениями, 2) недостаточно четкая ответствен­ность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации, 3) чрезмерно развитая система взаи­модействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенден­ция к чрезмерной централизации.

16. Особенности матричной структуры управления, ее достоинства и недостатки.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю проекта (менеджеру по продукту). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального от­дела принимает участие в организации работы, контро­лирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделе­ния полномочий. Ее конкретные варианты бывают разно­образными, возможны экстремальные случаи и конфлик­ты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функци­ональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет ряд очевидных преиму­ществ. Она дает возможность быстро реагировать и адап­тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потреби­теля и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линей­ное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демо­кратических норм поведения, чем это принято в функцио­нальной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.

20. Функция планирования, ее сущность и виды.

Планирование как функция менеджмента необходимо в процессе управления органи­зацией для определения ее целей и наилучших путей их достижения. В процессе планирования принимается реше­ние о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. Планирование — это функция менеджмента, которую менеджер любого уровня управления реализует ежеднев­но. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и принимает решение, на каком участке следует предпринять наиболее значимые усилия. За качество планирования ответственны все менедже­ры — от генерального директора (главы фирмы) до менеджера низшего уровня управления. Поэтому и ответственность за выполнение принятого плана лежит на каждом из них.

План представляет собой сложную социально-экономи­ческую модель будущего состояния организации. Организация формирует еди­ный план для управления общей деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей и задач организации отдельными менеджерами применяются различные методы. Таким образом составляется карта пути, по кото­рому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответст­вовал каждой ситуации, не существует.

Стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав­ляющие организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирова­ния на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактиче­ским планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование на нижнем уровне ор­ганизации, оно называется оперативным. Это — основа основ планирования. В оперативных планах стандарты дея­тельности, описание работ и т.п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на дос­тижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.
  1   2   3   4   5
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации