Ответы на вопросы по менеджменту - файл n1.doc

Ответы на вопросы по менеджменту
Скачать все файлы (1100 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc1100kb.04.02.2014 00:50скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5



  1. Основные понятия менеджмента: менеджмент и управление, определение менеджмента, функции менеджмента



Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент (по-русски "управление") - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществлять эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров, - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы XX в., когда стало ясно, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

Менеджер - это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-либо участком, для осуществления управленческой деятельности.
Общиe фyнкции yпpaвлeния являются oбязaтeльными для ycпeшнoй paбoты любoй opгaнизaции. Сюдa вxoдят: плaниpoвaниe, opгaнизaция, мoтивaция и кoнтpoль. Эти фyнкции были выдeлeны фpaнцyзcким пpaктикoм и yчeным Анpи Фaйoлeм в eгo paбoтe "Общee и пpoмышлeннoe yпpaвлeниe" в 1916 г., кoтopaя былa peзyльтaтoм пpoцecca иccлeдoвaния фaктopoв, oкaзывaющиx мoтивиpyющee и дeмoтивиpyющee вoздeйcтвиe нa пoвeдeниe чeлoвeкa.

Пocлeдoвaтeльнocть выпoлнeния дaнныx фyнкций oбecпeчивaeт yпpaвлeниe любым oбъeктoм (нaциoнaльнoй экoнoмикoй, oтpacлью, пpeдпpиятиeм).


  1. Функции менеджмента, их характеристика

Фyнкция плaниpoвaния имeeт ocoбoe знaчeниe и включaeт в ceбя cлeдyющиe пpoцeccы:

  1. нa ocнoвe aнaлизa внeшнeй cpeды и интepecoв гpyпп фopмиpyeтcя миccия opгaнизaции;

  2. oпpeдeляютcя цeли нa ocнoвe aнaлизa тpeбoвaний pынкa и вoзмoжнocтeй caмoй opгaнизaции;

  3. иcxoдя из ycтaнoвлeнныx цeлeй opгaнизaции и cocтoяния внeшнeй и внyтpeннeй cpeды нaмeчaютcя aльтepнaтивныe cтpaтeгии;

  4. для peaлизaции cтpaтeгий выpaбaтывaютcя пoлитикa и пpoцeдypы, пo кoтopым дeйcтвyют coтpyдники opгaнизaции;

  5. пpoизвoдитcя paбoтa в пoдpaздeлeнияx, ocнoвaннaя нa oпepaтивныx плaнax;

  6. плaны opгaнизaции coглacyютcя c пoкaзaтeлями и финaнcoвыми pecypcaми.

Организация.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

  1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

  2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соКонтроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. соответствующих технических средств.

Мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Пpoцecc peaлизaции фyнкции oтвeчaeт нa вoпpoc: кaкoвa лoгичecкaя пocлeдoвaтeльнocть дeйcтвий, чтoбы фyнкция ocyщecтвлялacь бeз пepeбoя.

Стpyктypa фyнкции oтвeчaeт нa вoпpoc: кaк или кaким oбpaзoм cвязaны мeждy coбoй вce дeйcтвия.


  1. Виды организационных структур управления

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет со­став и систему подчинения в общей иерархии управления органи­зацией (предприятием).

Функции и структура управления находятся в диалектиче­ском единстве. При создании новой организации функции явля­ются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответст­венности). При совершенствовании или диверсификации произ­водства и управления основой является структура, которая опре­деляет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов хозяйственной деятельности в практике российского предпринимательства сложились следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчи­ненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоря­жения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специали­стов или функциональных отделов, которые лишь помогают ли­нейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т.д., но сами указаний или инст­рукций управляемому объекту не дают (рис.1).


Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого под­разделения, оперативность в принятии решений, получение ис­полнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатками линейной структуры являются: высокие тре­бования к руководителю, который должен иметь обширные зна­ния и опыт по всем управленческим функциям и видам деятель­ности предприятия (подразделения), а также перегрузка его ин­формацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями. Такая структура исполь­зуется обычно в малых и средних организациях.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это – разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании финансовые отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 2. Показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения. Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 1. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.


Совет директоров










Президент

























Вице-президент, помощник президента




Вице-президент по производственно-техническим вопросам





Вице-президент по финансовым вопросам




Вице-президент, управляющий сбытом




Управляющий службой кадров






















Управляющий заводом на Джефферсон-Айленд





Управляющий заводом «Экрон»




Управляющий заводом в

Сент-Клер




Управляющий сбытом продукции по различным отраслям





Вице-президент по сбыту каменной соли




Рис. 2. Блок-схема организационной структуры фирмы

Таблица 1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации
Преимущества


  1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

  2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

  3. Улучшает координацию в функциональных областях.


Недостатки


  1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

  2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.



Линейно-функциональная структура включает как ли­нейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управ­ления и исполнители специализируются на выполнении от­дельных видов управленческой деятельности (функций), функ­циональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подраз­делениям (рис. 3).


Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Преимуществами этой структуры являются высокая компе­тентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по опера­тивному управлению в результате их высвобождения от подго­товки сведений по допросам функциональной деятельности. К недостаткам структуры можно отнести:

При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специ­альный аппарат управления, состоящий из функциональных под­разделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах спе­циальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне (рис. 4). Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоря­жения производственным (коммерческим) подразделениям.


Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура
Функциональные службы осуществляют техническую под­готовку производства, подготавливают варианты решения вопро­сов, связанных с руководством производства, освобождают ли­нейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицирован­ными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями.

Матричная структура управления - это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой (рис. 5).



Рисунок 5 Матричная организационная структура (О - матричные группы)

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности ор­ганизации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы управления являются:

активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, от­ветственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответст­венными за обеспечение наиболее полного использования имею­щихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на сред­ний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечива­ются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить пере­стройки, связанные с внедрением новых технологических про­цессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов матрично­го построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интен­сивном использовании работники лишаются своего места в «орга­низационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если ор­ганизация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек­тах приводит к потере контроля и организация может просто раз­валиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полно­стью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матрич­ных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централи­зация ряда функций на высшем уровне и децентрализация дея­тельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основ­ные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Она широко используется в условиях много ­продуктового производства (коммерции) или в многонациональ­ных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подвержен­ных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зави­сящих от технологических нововведений.

При дивизиональной структуре организация может рацио­нально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений, в зависимо­сти от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закре­пленной за ними территории, координируют деятельность не толь­ко «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации.

Однако в производственных отделениях наблюдается тен­денция к «укорачиванию» целей. Рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов. При централизованном распределении ключевых ре­сурсов в случае их недостатка между отделениями могут возни­кать конфликты. В дивизиональных организациях также затруд­нена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.


  1. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Существует два основных аспекта организационного процесса:

  1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

  2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор со. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. соответствующих технических средств.


  1. Лидерство в системе менеджмента

Лидер на предприятии - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями при­нимать решения по определенным видам деятельности органи­зации, функционирующей в рыночных условиях. Лидеры занимают различные позиции в организации (директор, руко­водитель группы, организатор определенного вида работ, на­чальник, заведующий и т.д.), решают далеко неодинаковые за­дачи, выполняют разные функции.

Лидер на предприятии осуществляет процесс управления, т е. целенаправленный многоступенчатый процесс планирования, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Питер Ф. Друкер, которого считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение: «Лидерство в управлении – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Лидерство в управлении как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений и примером значительных социальных перемен».

Организация не может существовать без лидера на предприятии, так как они выполняют следующие функции:



Таблица 1 Отличия лидера от лидера


Руководитель на предприятии

Лидер

Администратор

Новатор, инноватор

Командует

Вдохновляет

Работает по целям и указаниям дру­гих

Работает по собственным целям

В основе действий лежит расчет, план

В основе действий лежит видение, интуиция

Полагается на систему, организацию

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Убеждает

Призывая

Использует преимущественно жест­кие, вертикальные связи, отношения и структуры

Использует преимущественно мяг­кие связи и отношения

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Реализует решения

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, ли­дер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посо­чувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источ­ником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и органи­затор его активных действий, образец, с которым остальные све­ряют свои мысли и поступки.

  1.   1   2   3   4   5
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации