Совершенствование системы мотивации в отделе кадров - файл n1.doc

Совершенствование системы мотивации в отделе кадров
Скачать все файлы (176 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc176kb.31.03.2014 13:29скачать

n1.doc

  1   2


Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ДВГУ)

Институт международного туризма и гостеприимства

Факультет социального менеджмента

Кафедра управления в социально-бытовой сфере


ОТЧЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ (ПРЕДДИПЛОМНОЙ) ПРАКТИКЕ


Исполнитель:

Студент(ка) группы ____________________________________

_____________________________________________________

ф.и.о.

Место прохождения практики:

______________________ОАО «Радиоприбор»______________________________________

Время прохождения практики:

__________________________________________________________________________________

Руководитель практики от предприятия:

__________Скрипилева Е.А., специалист по кадрам__________________________

(фамилия, имя, отчество, должность)


М.П. ___________/ /

Подпись (расшифровка подписи)

Руководитель практики от кафедры:

(фамилия, имя, отчество, ученая степень, ученое знание)
Отчет защищен с оценкой (зачет/незачет) «_________» «___» ___________2009г.

_________ / /

Подпись (расшифровка подписи)

Владивосток 2009

Содержание
Введение ………………………………………………………………………3

1. Общая характеристика предприятия ……………..……………………..4

2 . Анализ численности и структуры персонала ………………………..8

3. Характеристика системы управления персоналом организации………14

4. Характеристика основных функций по управлению персоналом ….16

5. Выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом …………………………………………………………………………19

Список использованных источников ……………………………………..21

Приложения …………………………………………………………………22


Введение
Практика проходила на базе предприятия ОАО «Радиоприбор» в Отделе по управлению кадрами и правового регулирования (ОУК и ПР) в роли помощника специалиста по кадрам. ОУК и ПР состоит из трех подразделений: отдел кадров, юридический отдел, канцелярия.

Направление деятельности компании – изготовление радиотехнического оборудования для военной промышленности. Завод испытывает дефицит кадров по рабочим и инженерным специальностям. За время прохождения практики мне доверили подбор персонала по специальностям. Так же я изучила методы и способы набора персонала, особенности приема на работу и адаптации персонала.

Цель практики: изучить особенности работы отдела кадров на ОАО «Радиоприбор».

Задачи преддипломной практики:


1. Общая характеристика предприятия
ОАО «Радиоприбор» - одно из ведущих предприятий военно-промышленного комплекса на Дальнем Востоке по производству радиоэлектронной техники для военно-морского и гражданского флотов страны является правоприемником государственного завода «Радиоприбор», основанного в 1958 г. во Владивостоке. ОАО «Радиоприбор» — многофункциональное предприятие, способное разрабатывать, производить и поставлять современную продукцию. Помимо военных заказов, здесь могут производить гражданскую продукцию: системы охранной сигнализации, приборы высокочастотной связи. Как следует из годового отчета за 2002 г., убыток от основной деятельности предприятия составил 4,7 млн руб., общие убытки — 5,7 млн руб. Уставной капитал — 102,971 тыс. руб.

Завод «Радиоприбор», долгие годы изготавливавший электронную начинку для советского военно-промышленного комплекса, в середине 90-х годов фактически стоял. Оборонные программы были свернуты, заказов не было, конверсия ограничилась лишь производством не самого замечательного приемника-проигрывателя «Серенада», себестоимость которого была столь велика, а спрос настолько низок, что выпускать его дальше заводу было просто в убыток. В это же время в рамках ОАО «Радиоприбор» были созданы несколько дочерних предприятий в виде ООО, ЗАО. Однако производственные фонды в эти структуры не передавались. Сейчас руководство предприятия вновь вернулось к единой структуре.

К 1997 году задолженность по зарплате составляла 9 месяцев, по выплатам в бюджет и налоговым отчислениям за заводом висели многомиллионные долги. 90 % кадров, причем наиболее квалифицированных, было потеряно.

Но в 1998 году «Радиоприбор» ожил. Управлению совета директоров ОАО «Радиоприбор» удалось получить весьма существенный заказ, который был частью российско-китайского контракта на поставку вооружений и военной техники в Китайскую Народную Республику.

В таких случаях управленческая политика может вестись в двух направлениях. Первое – расплатиться с долгами, повысить зарплату, потратиться на социальную сферу, словом. Второе – направить средства на разработку новых направлений производственной деятельности, приобрести технологии, оборудование, словом, все вложить в будущее.

Совет директоров «Радиоприбора» принял решение, сочетающее принципы и первого, и второго подходов, но главной особенностью было признание наиболее важным завоевание заводом репутации доверия у инвесторов, акционеров и собственного персонала. Опираясь на эту идею, завод принял нестандартное решение для обычной финансовой практики предприятий: по итогам работы в 1998 году были выплачены дивиденды по акциям. Их размер составил 971 процент, такого эффективного процента не выплатила в то время ни одна компания России. Общие выплаты по дивидендам превысили 1 млн. рублей.

На сегодняшний день ОАО «Радиоприбор» является одним из самых стабильных предприятий ВПК Приморского края. Связано это с тем, что завод обеспечен военным заказом на несколько лет вперед. С другой стороны, руководство акционерного общества признает, что жизнедеятельность завода во многом зависит от этих самых оборонных заказов. Поэтому главные задачи, стоящие перед руководством — это оптимизация производственного процесса, увеличение выпуска гражданской продукции и работа по получению новых военных контрактов.

Совет директоров внимательно следит и за подготовкой кадров, поскольку без молодых специалистов можно, имея все: и финансы, и заказы, тем не менее контрактов не выполнить. Подготовка будущих работников ведется на базе специализированного училища, которое раньше называлось ТУ-47. Однако, по многим рабочим специальностям обучение не возможно получить ни в городе Владивостоке, ни в крае. Привлекать специалистов с других краев и областей не целесообразно, так как предприятие не обладает общежитием. Ведется подбор специалистов с высшим образованием и на факультете радиоэлектроники и приборостроения в Дальневосточном техническом университете.

Мощный научный потенциал и квалифицированные кадры позволили за 40 лет деятельности оснастить каждый четвертый корабль ВМФ России электронной аппаратурой, произведенной на ОАО «Радиоприбор». Многие из производимых изделий стали вехами в истории отечественного приборостроения.

В настоящее время предприятие успешно ищет свою нишу на рынке товаров и услуг гражданской продукции. Основные направления деятельности предприятия в этой области - разработка и изготовление аппаратуры высокочастотной связи для топливно-энергетического комплекса, медицинской техники, охранно-пожарной радиосигнализации, автоматизированной системы управления светофорными объектами, другой техники, полностью отвечающей требованиям рынка.

Разработана система «Блик», электронная технология автоматизированного управления светофорами, освещения улиц в вечернее время и другого электрического оборудования городского хозяйства.

Выпускается охранная система «Радан», диагностический комплекс «Рельеф», который применяется в урологических стационарах. По заказу МЧС России разработан простой, но надежный трехпрограммный радиоприемник, который работает без проводного сигнала. В условиях, когда проводное радио отходит в день вчерашний, такие приемники и призваны заменить традиционные репродукторы на наших кухнях. Выпускается чрезвычайно «изделие» под названием «ГАРД», которое избавляет рыбаков от необходимости охранять сети от любопытных конкурентов. Это изделие выполняет следующие функции: рыбаки устанавливают сети, оборудованные этой системой, затем снасти притапливаются на небольшую глубину, чтобы с поверхности не были видны поплавки. Рыбаки спокойно уходят в другой район промысла, а вернувшись, посылают кодовый сигнал «ГАРДу», и сети всплывают, полные добычи.

В то же время важнейшим для себя приоритетом, несмотря на кажущуюся всеядность «Радиоприбора», руководители завода считают разработку профильной техники и получение военно-технических заказов. Но больше половины прибыли все-таки направляется на обновление производства, на новые проекты, новое оборудование.

Проблема нехватки на заводе подготовленных кадров также является одной из важнейших, наряду с модернизацией производства. Сейчас большинство грамотных специалистов, проработавших на предприятии не один десяток лет, имеют предпенсионный возраст. А молодежь идет на «Радиоприбор» неохотно.

Система подбора персонала на предприятии плохо организована. Вакансий около 80. Требуются специалисты и инженерных специальностей, и рабочих профессий. Подбор ведется в соответствии с заявками из отделов и цехов. В заявке представляется информация о месте работы, специальности или профессии, условиях труда, требования о стаже и образовании, обязанностях, графике работы. Не хватает информации о рабочем месте специалиста, о коллективе, в котором ему придется работать, обязанности описываются в общих фразах.

Прием на работу проходит по определенному алгоритму: собеседование со специалистом по кадрам, затем собеседование с начальником цеха или отдела, после чего у кандидата берут ксерокопии документов об образовании, паспорта, трудовой книжки. Кандидат пишет заявление на прием на работу, которое тут же подписывается начальником цеха или отдела и отдается дальше. Дальше документы направляются начальнику ОУК и ПР, для кандидатов на управляющие должности заявление о приеме на работу подписывает директор, а на инженерные – начальник подразделения, после этого документы возвращаются в отдел кадров и специалист по кадрам приглашает кандидата подойти в отдел кадров для получения документов для прохождения медицинской комиссии. После прохождения медкомиссии, кандидат проходит инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности, и ждет подписания приказа о его зачислении на должность. На работу он выходит в день выхода приказа о принятии его на работу.

2 . Анализ численности и структуры персонала

В настоящее время на предприятии работает 1300 человек. Открыто множество вакансий и по ним ведется активный поиск персонала. Требуется персонал как инженерных специальностей, так и рабочих. Средний возраст работающих на предприятии около 40 лет.

На предприятии существует определенная структура. ОАО «Радиоприбор» имеет закрытую модель предприятия, при которой обязанности четко распределены. Решения принимаются быстро, существует иерархия власти. Все цеха и отделы имеют в этой структуре свое место. Схематически структура предприятия представлена на схеме 1.

Структура управления ОАО «Радиоприбор»

Генеральный директор

Главный инженер (первый заместитель генерального директора)

Заместитель главного инженера по подготовке производства

Начальник специального конструкторского отдела (СКО)

РБ-5

РБ-6

КБ-1

КБ-3

Инструментально-экспериментальный цех № 20

Начальник технического отдела

Бюро мощностей отделов

МСБ

Бюро проектирования оснастки

Бюро технологической подготовки

Центральный инструментальный склад

Химико-технологическое бюро

Начальник отдела по стандартизации и сертификации

Начальник типографии

Типография

Архив научно-технической документации

Центральный технический архив

Архив специальной конструкторской документации

Архив подлинников

Бюро изменения документации

Технологическая документация

Группа по стандартизации

ОГМТ (отдел главного метролога)
Начальник (ОАСУП) отдела автоматизации систем управления производством

Бюро операторов ЭВМ

Бюро программирования

Бюро ремонта и обслуживания вычислительной техники

Заместитель главного инженера по эксплуатации основных средств

Отдел по управлению недвижимостью

Главный энергетик

Цех № 17

Отдел главного энергетика

Участок связи

Участок электрических машин и аппаратуры

Участок по эксплуатации подстанций и электрических сетей

Отдел главного механика

Начальник БРПО

Заместитель главного механика по эксплуатации

Заместитель главного механика по ремонту

Начальник КРБ

Начальник участка по ремонту технологического оборудования

Директор по производству

Начальник производственно-диспетчерского отдела

ПДО

СГД

Цех № 9 (гальвано и лакокрасочных покрытий, участок термообработки)

Цех № 2

Цех № 6

Цех № 7

Цех № 11

Цех № 26

Директор по снабжению и сбыту

Начальник ОВК

Начальник бюро сбыта

Склад готовой продукции

Склад комплектации

Заместитель начальника ОВК

Бюро комплектации

Группа экономистов

Начальник ОМТС

Заместитель начальника ОМТС по обеспечению ТМЦ подразделений и вспомогательных производств

Группа экономистов

Заместитель начальника ОМТС по транспортному и складскому хозяйству

Участок заготовительного производства

Складское хозяйство

Транспортный участок

Заместитель начальника ОМТС по обеспечению ТМЦ подразделений основного производства

Бюро химии

Бюро металлов
Начальник хозяйственного отдела

Хозяйственный отдел

Директор по управлению качеством

Начальник ОТК

Лаборатория входного контроля

Техническое бюро

БТК-1

БТК-2

Начальник цеха контрольных испытаний

Цех контрольных испытаний

Бюро надежности

Начальник правового управления

Начальник отдела по управлению кадрами и социальными вопросами

Отдел по управлению кадрами и социальными вопросами

Начальник юридического отдела

Юридический отдел

Заведующий канцелярией

Канцелярия

Главный бухгалтер – директор по экономике и финансам первый заместитель генерального директора

Начальник экономического отдела

Экономический отдел

Заместитель главного бухгалтера

Производственное бюро

Финансовое бюро

1-й заместитель главного бухгалтера

Расчетное бюро

Материальное бюро

Начальник режимно-секретной службы

ОДБ

Бюро № 9

Бюро пропусков

Группа секретного делопроизводства

Начальник отдела мобилизационной работы гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций

Группа по гражданской обороне и ЧС

Мобилизационная группа

Схема 1.

Как видно из схемы 1, предприятие имеет иерархическую структуру. Больше всего она соответствует концепции «идеальной бюрократии» М. Вебера. Его концепция базирует­ся на ряде основополагающих принципов:

На предприятии потребность в кадрах определяют начальники цехов и отделов, затем это согласовывается с начальником Правового управления, в экономическом отделе рассчитывается предполагаемый оклад и заработная плата по каждой должности. Каждый человек, который устраивается на работу, должен пройти обязательную медицинскую комиссию, пройти консультацию по технике безопасности, пожарной безопасности, ознакомиться с системой аттестации, премирования, правилами соблюдения пропускного режима

Структура организации сама определяет во многом содержание деятельности управляющего состава предприятия. Это за­ключается в следующем:

  1. Иерархическое место руководителя в организации опре­деляет основные функции его управления.

  2. Иерархическое место влияет также на меру развернуто­сти этих функций.

  3. Содержание деятельности руководителя (особенно производственно-технологические функции) определяет его принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети организации.




  1. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и особенно тип структуры.

  2. В основе кадровых функций лежит структура, определяя требования к профессиональному составу работников.

На предприятии система мотивации построена на системе принципов материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:

  1. коммуникация и согласие между исполнителями и руко­водством по поводу общих правил организации системы сти­мулирования;

  2. справедливая оценка работы;

  3. поощрение связано с результативностью;

  4. создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

  5. гарантия работы и др.

Существуют еще три общих «экономических правила» мо­тивирования, которым следует руководство предприятия:

  1. Размер премии — не менее 30% зарплаты.

  2. Резкое возрастание эффективности экономических мето­дов при сочетании их с социально-психологическими. Напри­мер, вручение премии публично.

  3. Избежание ошибок «далеких материальных выгод» (от­числения в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую мотивацию).

Получение премии зависит от результатов работы, от сроков выполнения, от соблюдения правил режима работы предприятия.

3. Характеристика системы управления персоналом организации
Выделяются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами.

Формирование кадровой политики. Оно выступает важней­шей частью стратегического планирования, базируется на ана­лизе внешней среды организации и прогнозе перспектив разви­тия самой организации. Эти задачи решаются под непосредст­венным контролем руководителя организации. В теории управления есть понятие кадровой ответственности.

Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценку наличных кадровых ресурсов, оценку будущих кадровых по­требностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Разработка квалификационных требований к персоналу. Во-первых, это неотъемлемая часть второй фазы планирования ресурсов: прогноз численности и квалификации требующихся кадров по основным сферам деятельности организации и видам работ, а не только определение численности персонала органи­зации. Во-вторых, эти требования являются основой при отбо­ре кандидатов и создании системы профессиональной подго­товки и переподготовки.

Набор персонала преследует цель создания резерва кандида­тов. Эта важная задача решается многими способами, напри­мер, путем создания позитивного имиджа организации, повы­шения ее престижа и популярности в обществе. Рекламная и пропагандистская работа стратегически очень важна и являет­ся предметом постоянного внимания руководителя.

Отбор персонала производится путем выбора из потенци­ального резерва кандидатов, наиболее удовлетворяющих раз­работанной ранее системе профессионально-квалификацион­ных требований. Этот отбор носит комплексный характер, включая мероприятия организационного и психологического плана. Первые из них связаны с решением вопроса о профес­сиональном, культурном, общеобразовательном и тому подоб­ном соответствии кандидатов вакантным должностям. Вто­рые — с решением вопроса об их профпригодности в отноше­нии этих должностей. Для основных видов деятельности надо разработать их психограммы (система требований, предъявляе­мая профессией к основным психологическим качествам чело­века). Используются для этого также методы тестов, собесе­дования, сочинений (рефератов).

Определение системы заработной платы, льгот и стимули­рования — следующий этап кадровой работы. Его основные за­дачи: определение оплаты труда, наиболее адекватной каждой конкретной деятельности; введение системы льгот как допол­нительных мотиваторов; совершенствование содержания тру­да для придания ему функции мотиватора. Предложен новый принцип предоставления льгот: работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах те льготы, которые его наи­более устраивают. Ощущение свободы в их выборе играет большую мотивирующую роль.

Этап адаптации. Кадровая работа и координация ее руко­водителем производится в двух направлениях. Во-первых — организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Во-вторых — социальная, или организационная, адаптация. Личное внимание к новичку сильнее всего способ­ствует его адаптации.

Подбор и расстановка кадров. Эта фаза кадровой работы — оптимизация распределения должностных обязанностей, ти­пов выполняемых работ и их сложности.

Профессиональная подготовка и переподготовка персона­ла. Суть этого направления зафиксирована в фундаментальном положении теории управления: «остановиться — значит от­стать», «чтобы выжить, нужно развиваться».

Оценка персонала включает в себя два направления. Пер­вое — оценка результатов работы администрацией (лично ру­ководителем). На основе административной оценки решаются вопросы повышения и понижения по службе, прекращение су­ществующего или заключение нового контракта. Информаци­онная роль оценки состоит в обеспечении работника обратной связью относительно результатов его труда. Мотивационная роль — оценка является важным стимулирующим средством труда. Второе направление — оценка собственно персонала, а не результатов его работы. Это — система аттестации и переат­тестации, на результатах которой строится вся кадровая работа по управлению перемещением персонала.

Есть еще один аспект кадровой работы, связанный с оцен­кой, это — активное влияние руководителя на профессиональ­ный рост сотрудников («управление карьерой»).

Каждый работник предприятия может подтвердить или повысить свой профессиональный уровень во время проведения аттестации. Если человек подтверждает свою квалификацию, категорию (для инженерных специальностей) или разряд (для рабочих специальностей), то уровень зарплаты у него остается прежний. Если при прохождении аттестации он получает более высокий разряд или категорию, в соответствии с этим приказом директора предприятия ему назначается оклад, соответствующих полученному разряду или категории.

4. Характеристика основных функций по управлению персоналом

Основные функции по подбору и управлению персоналом несут на себе начальники цехов и отделов, которые согласуют свои действия относительно кадров в соответствии со структурой предприятия. Любое действие согласовывается ими с начальниками подразделений и директором предприятия, если это касается специалистов, и только с руководителем подразделения, если вопрос касается рабочих профессий.

Для понимания роли кадровых функций в деятельности ру­ководителя сформулированы следующие исходные положе­ния.

Кадровые функции относительно независимы от конкретных особенностей организации и включают в себя инвариант­ный набор постоянных задач и обязанностей руководителя (подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация, адаптация, подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, сокращение, увольнение и др.). Такая неза­висимость придает системе кадровых функций стабильность, позволяющую рассматривать ее как самостоятельную катего­рию управленческих функций.

Реализация любой кадровой функции подчиняется «пра­вилу целостного управленческого цикла». Например, комплек­тование штатов начинается с целеполагания. Затем планирует­ся работа по реализации цели, включающая в себя прогноз ди­намики персонала. Решение этой задачи связано и с функцией организации исполнения, поскольку сам набор производится
исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплекто­вание кадров сопряжено и с созданием мотивации и обеспече­нием коммуникативного пространства организации. Завер­шающий этап — контроль результатов комплектования. По этому сценарию происходит и решение других кадровых задач.

Решение всех кадровых проблем нетождественно кадровым функциям руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализацией занимаются специализированные подразделения, рассмотрение деятельности которых выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Руково­дитель осуществляет координирующее воздействие, состав­ляющее содержание его кадровых функций. Специфичность и особая роль кадровых функций в организационной работе при­вели к тому, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управле­ния — кадровый менеджмент.

Помимо кадровой работы в организации руководитель выполняет и другие управленческие функции: воспитатель­ную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтиче­скую, экспертно-консультативную. Эти функции трудно от­делить от других управленческих функций, особенно от кад­ровых.

Очень показательна в этом плане воспитательная функция. Ее можно рассматривать в узком и широком смыслах. Руководи­тель может оказывать воспитательное воздействие в форме бе­сед, наставлений и т. п. Практика показала, что гораздо большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции — через личный пример профессиональной компетентно­сти руководителя, стиль ведения дела в организации. Для реше­ния воспитательных задач надо создать определенную социально-психологическую среду в организации. При этом необ­ходимо соблюдение двух основных требований: принцип еди­ной морали и принцип единства слова и дела.

Данная функция основывается на фундаментальном психо­логическом законе: человек обучается социальному поведению посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения зна­чимых людей. К их числу относится прежде всего руководи­тель. Под влиянием механизма идентификации подчиненные копируют поведение, стиль, манеру руководителя. Им руково­дитель (часто не осознанно) отдает приоритет. Таким образом, личность руководителя влияет не только на реализацию воспи­тательной функции, но и на функцию подбора кадров.

Арбитражная функция руководителя состоит в разрешении конфликтов и трудовых споров в организации. Ее реализация происходит в различных формах, но главными являются три ее стратегии.

  1. Директивный стиль разрешения конфликта.

  2. Медиаторная модель арбитража. Руководитель выступает посредником между конфликтующими сторонами.

  3. Компромиссная модель. По форме — это приказ руководителя, а по содержанию арбитражные действия предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и взвешенность арбитражных санкций по отношению к ним.

Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств руководителя, которые содействуют реализации этой функции: уверенность в себе, приветливость и вежливость, чувство юмора, искренний интерес к подчиненным,— ориента­ция на человека.

Дисциплинарная функция не сводится лишь к карательным мероприятиям, она должна выполнять более общую задачу — эффективную организацию исполнения в целом и его коррек­тировку.

Экспертно-консулътативная функция включает в себя три основных аспекта.

1. Реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, обозначаемого поня­тием «профессиональная компетентность».

  1. Роль данной функции — в решении задачи делегирования полномочий, распределения работ внутри организации.

  2. Проведение руководителем регулярных бесед, консульта­ций для помощи исполнителям в реализации ими производ­ственных функций.

Наряду с этими аспектами существуют и иные формы экспертно-консультативной функции.

5. Выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом

Можно отметить недостатки в структуре управления ОАО «Радиоприбор»:

  1. чрезмерная значимость стандартных норм и правил;

  2. инерционность в согласовании планов и принятии реше­ний;

  3. замедленная реакция на изменения (внешние и внутрен­ние);

  4. иммунитет к инновациям;

  5. неспособность к саморазвитию.

Планирование персонала не может происходить изолирован­но от других видов деятельности предприятия, а должно ориентиро­ваться на потребности предприятия в целом и специальных отделов в частности.

На предприятии не разработана программа адаптации новых работников. Адаптационно-организационный подход к реализации функции мотивирования может быть отделен от рассмотренно­го выше лишь условно, так как использует во многом те же ме­тоды и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности — от приема на ра­боту и профессиональной адаптации до завершения карьеры.

Система мотивации построена на системе лишения премии, тоесть за определенные провинности работник лишается от 10 до 100% премии. Это не лучший способ мотивировать людей на работу. Предприятие нуждается в разработке грамотной системы мотивации.

Содержание и организация работы изменить так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотива­торов. Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:

  1. ответственность за результаты;

  2. достижения: уверенность работника в том, что он выпол­няет важную работу;

  3. контроль над ресурсами;

  4. обратная связь: информация о результатах работы;

  5. возможность профессионального роста;

  6. контроль работника над условиями труда.

Основываясь на полученных данных, можно предложить следующие изменения:


Список использованных источников



  1. Авдулова, Т.П. Психологические основы менеджмента: учебно-методическое пособие.- М.: Либерия-Бибинформ, 2005 – 154 с.

  2. Алавердов, А.Р. Управление кадровой безопасностью организации. – М.: Маркет ДВ Корпорейшн, 2008. – 176 с.

  3. Аширов, Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.

  4. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие – М.: ТК Велби, Из-во Проспект, 2005 – 448 с.

  5. Бакирова, Г.Х. Психология развития мотивации персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 440 с.

  6. Богатин, Ю.В., Швандар, В.А. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. ― М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. ― 391 с.

  7. Большаков, А. С. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс»)

  8. Веснин, А.Д. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.

  9. Журавлев, П.В., Кулапов, М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография.- М.: Изд-во Рос. экон. акад. - Екатеринбург: Де­ловая книга, 1998. - 232 С.

  10. Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. – М.: Изд-во Эксмо, 2007. – 304 с.

  11. Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учеб-ное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2000. - 384 с.

  12. Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.:Гардарики, 2005. — 584 с: ил.

  13. Кибанов, А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор, оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп./ А.Я, Кибанов, И.Б.Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 416 с.

  14. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2 -е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА - М), 2001. — 528 с.

  15. Крымов, А.А. Вы – управляющий персоналом. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Баратор, 2006. – 320 с.

  16. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 312 с.
  17.   1   2
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации