Социология управления - файл n1.rtf

Социология управления
Скачать все файлы (200.5 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.rtf201kb.30.03.2014 11:58скачать

n1.rtf

Содержание:

1. Предмет и объект социологии управления. 3

2.Руководитель в системе управления. 4

2.1.Типы руководителей. 4

2.2.Основные черты современного менеджера. 5

2.3. Менеджер и требования, предъявляемые к нему. 7

3. Проблемы управления трудовым коллективом. 11

4. Школа административного управления Г. Саймона. 13

Заключение 23

Список литературы: 24

1. Предмет и объект социологии управления.

Предметом социологии управления являются закономерности, формы и методы целенаправленного управления социальными процессами и группами для достижения определенной цели.

Часто эквивалентом термина «социология» управления употребляется термин «менеджмент». Однако социология управления рассматривает лишь социальные аспекты управления и в этом смысле является надстройкой менеджмента. В целом же социология управления и менеджмент имеют много общего - одни и те же цели и задачи, решают проблемы управления объектами и людьми, но имеют разные методы и подходы к данной проблеме.

В менеджменте рассматриваются более широкие вопросы: особые социально-экономические институты, специальный круг лиц (менеджеров), занятых в сфере управления, технико-организационные и социальные аспекты управления производством и людьми. Социальный аспект управления производством и людьми, руководители-менеджеры и другие вопросы социального управления совпадают с менеджментом.

Социологию управления интересуют социальные аспекты экономического и научно-технического развития, социальной политики, выработки и реализации управленческих решений, изучение процесса самоуправления, взаимоотношений руководителя и подчиненных. Рассматривается и система информации, необходимая для осуществления управленческой деятельности.

Научный метод управления: ремвантная информация, наблюдения (сбор и анализ информации) ,формирование гипотез и установление зависимостей, реализация принятия решений.

Проверка правильности сформулированной гипотезы

Теория и направление управления.

Исследуются два трансформационных процесса:

материальные процессы; информационные процессы, в которых управление рассматривается как информационное воздействие.

Эти два процесса отражают две стороны управления:

содержимое; форма или метод изучения процесса.

Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой процесса управления занимаются управленческие науки — менеджмент. Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.

2.Руководитель в системе управления.

2.1.Типы руководителей.
Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей:

1) диктатор,

2) демократ,

3) пессимист,

4) организатор,

5) манипулятор,

1) Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения.

2) Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: "Надо быть всегда самим собой". Работнику обстановка нравится, о польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

3) Девиз "Не вмешиваться в ход событий". Случайные люди, назначенные кем-то.

4) Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое почти не реально.

5) Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: "Не хватать звезд с неба". Манипулирование людьми.

2.2.Основные черты современного менеджера.

В зависимости от характера работ менеджеру предъявляются различные требования.Требования к руководителям по исследованию М. Вудкока и Д. Фрэнсиса

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Эти обобщения позволили авторам книги "Раскрепощенный менеджер" М. Вудкоку и Д. Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю.

Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные, иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего.

Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затрат и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания". По этому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение.

Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Этим одиннадцати пунктам должны придерживаться менеджеры, если они хотят, уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие.

2.3. Менеджер и требования, предъявляемые к нему.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений( управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования.

Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

1. Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении. Так как принятие управленческого решения - это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.

Основные стадии подготовки и

методы принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений
Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Декомпозиция 

Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика 

Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4)  Метод Делфи 

Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста 

Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр.

Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий.

Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

2. Менеджер инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

3. Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление

контактов.

Важнейшие функции менеджера

Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений.

Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснован, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других...и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы.

Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Лидерские качества менеджера.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом я бы хотел остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание.

Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

3. Проблемы управления трудовым коллективом.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов совета открытым или тайным голосованием.

Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На совете предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Совет предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания , вопросы о выкупе имущества предприятия, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности.

По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции.

Там, где собственником является трудовой коллектив, как, например, на арендном предприятии, можно было бы ограничится одним советом, который совмещал бы функции как совета предприятия, так и совета трудового коллектива.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Примерная структура аппарата управления крупного предприятия, имеющего развитое энергетическое хозяйство показана на рис. ниже.

4. Школа административного управления Г. Саймона.
Первые труды лауреата Нобелевской премии, выда­ющегося американского ученого в области социальных, политических, экономических и математических наук, специалиста по проблемам организаций и управления Герберта Саймона (1916-2001) были посвящены воп­росам подготовки, принятия и реализации управленчес­ких решений. Полагая, что решение представляет собой выбор работником одной из нескольких возможных альтернатив поведения, Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими решения. Существо деятельности управ­ляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключалось, по его мнению, в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются ре­шения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организации, - это решение участвовать или не уча­ствовать в ней. Саймон полагал, что, вкладывая в организацию свой труд или капитал, каждый индивид ис­ходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из этого, будет больше, чем то, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в данной организации. Если рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивид руководствуется личными соображени­ями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям организации. В том случае, когда механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю свою энергию задачам организации, то такая органи­зация имеет, по определению Саймона, высокий мо­ральный уровень [3,с.57]. Создание подобного равновесия достигается в процессе идентификации индивида с организацией, и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она, тем не менее, ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция идентификации заключается в создании соответству­ющих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные инте­ресы и интересы организации и, следовательно, при­нимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривал различные состав­ные элементы «механизма влияния», в числе которых важнейшее место отводил авторитету. Также он иссле­довал и другие внешние влияния: обучение, рекомен­дации. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния во имя манипулирования личностью работника, трансформации человека в та­кой степени, чтобы он совершал желаемые действия вследствие собственной мотивации, а не под воздей­ствием получаемых инструкций.

Авторитет, по мнению Саймона, есть «власть при­нимать решения, направляющие действия других». Возражая против рассмотрения авторитета как «юри­дического феномена», базирующегося на формальных санкциях, он подчеркивал, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы вследствие желания обеспечить достижение ее целей и психологической готовности следовать за другими. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, при которых проявление «категорического авторите­та» может понадобиться лишь для отмены неправиль­ного решения.

В своих работах Саймон пытался соединить докт­рину «человеческих отношений» с системным подхо­дом к организации управления [3,c.58]. Он рисовал идеальную схему функционирования организации, в которой де­ятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, по его мнению, сводит необходимость проявления авторитета лишь к внесению корректив, так как при­менение его в виде санкций утрачивает хоть сколько-нибудь существенное значение. Саймон заявлял, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функциональному статусу» и все мень­ше - иерархии. С этой точки зрения члены организа­ции во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, посколь­ку имеются, с одной стороны, вера в компетентность, а с другой - добрые намерения власть имущих.

Значительное внимание Саймон уделял проблеме связи в организационной системе. Связь определялась им как любой процесс, посредством которого предпо­сылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом он указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача реше­ний от центра на «периферию». Говоря словами Сай­мона, процесс передачи информации совершается «латерально (горизонтально) по всей организации». При этом он подчеркивал важность неформальных каналов передачи информации.

Выделяя три этапа коммуникационного процесса: инициация, передача и получение информации, Саймон подробно анализировал помехи, возникающие в процес­се связи. Характер этих помех может быть различным­ от предубеждений, различий в статусе, вызывающих искажающее влияние, до географических затруднений и проблем, связанных с обработкой информации.

Сложность обеспечения организационной связи приводит к созданию в большинстве организаций спе­циальных «коммуникационных служб», занимающих­ся сбором, передачей, хранением в организационной «памяти» (архивах, библиотеках, ЭВМ) внутренней и внешней информации. Также информация распрост­раняется через иерархические каналы, посредством различных циркуляров, инструкций, процедур, совеща­ний [3,c.59]. Особое значение Саймон придавал совещаниям и конференциям как методам, позволяющим - посред­ством создания общего организационного языка и об­щей системы отсчета - устранять некоторые из основ­ных барьеров на пути эффективной связи.

Саймон обстоятельно рассматривал различные организационные принципы и математические методы принятия решений. Высоко оценивая их значение, он отрицал возможность допущения «полной рацио­нальности» решений на основе теории выбора в экономике, теории игр и статистических решений. Уязвимым местом всех этих концепций, считал он, является то, что они базируются на следующих допущениях: лицо, при­нимающее решения, знает все возможные альтернати­вы и предвидит их последствия; обладает неограничен­ной способностью к подсчету; держит в сознании полное предпочтительное расположение всех возможных по­следствий. Саймон категорически отвергал эти допуще­ния, заявляя, что действительную человеческую рацио­нальность нельзя считать ни полностью рациональной, ни иррациональной. Поэтому, полагал он, организаци­онная теория не может исходить из понятия «полной рациональности». Здесь больше подходит понятие «вы­нужденной, или ограниченной, рациональности», по­скольку из бесконечно большого числа возможных аль­тернатив люди в состоянии видеть лишь немногие. Однако могут быть установлены минимальные стандар­ты эффективности, при достижении которых делается соответствующий выбор, а поиск других альтернатив прекращается. Саймон указывал также и на тот факт, что и «уровень притязаний» не является чем-то стабиль­ным и неизменным. По мере того как индивид в своих поисках обнаруживает, что находить удовлетворитель­ные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает, и наоборот.

Поскольку рациональность индивида ограничена, и у него не хватает возможностей для максимизации собственных решений, он довольствуется удовлетвори­тельными решениями [3,c.60]. В этом и состоит смысл самого существования организации, главной функцией кото­рой является компенсация ограниченной рациональ­ности индивидов.

Оспаривая представления классической экономи­ческой теории, в которой принимающие хозяйствен­ные решения люди рассматриваются как всеведущие, обладающие сверхчеловеческими возможностями рас­чета оптимальных вариантов выбора, Саймон оказал огромное влияние на понимание процессов управле­ния. Взамен предложенной классической экономикой сверхрациональной экономической модели он выдви­нул административную модель человека, обладающего гораздо более скромными возможностями, не имеюще­го полной информации о вариантах выбора и их веро­ятных последствиях и испытывающего «удовлетворе­ние», т.е. одобрение приемлемых результатов.

Саймон разграничивал понятия «программирован­ные» и «непрограммированные» решения, относя к первым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Применение в первом случае математических методов исследования операций и использование ЭВМ с целью максимальной автоматизации процесса принятия решений приводит к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту цент­рализации принятия решений. Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории организации и управле­ния должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследования, в свою очередь, непосредственно связаны с познанием самого процесса мышления.

В последующем Саймон уделял много внимания вопросам моделирования с помощью ЭВМ процессов принятия решений, утверждая, что последние состоят из «простых операций манипулирования символами»[3,c.61]. Относясь скептически к классической теории управле­ния, он подверг критике принципы Гьюлика-Урвика и резко выступил против механицизма традиционной школы, продолжив так называемый «гуманистический вызов». Особое внимание уделялось им проблемам раз­вития организационной культуры (организационной морали), власти и авторитета.

Усложнение организационной структуры, увеличе­ние числа подразделений обусловило обращение Сай­мона к проблеме дифференциации целей организации. В книге «Организации» (1958), написанной в соавтор­стве с Джеймсом Марчем, Саймон выделил четыре пе­ременные, непосредственно воздействующие на про­цесс дифференциации целей:

  1. система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов конкретной группы;

  2. избыточ­ные организационные ресурсы (слабости структуры организации), которыми могут воспользоваться отдель­ные группы для формирования своих подцелей, отлича­ющихся от целей организации в целом;

  3. действенность или недейственность общих целей организации, порождающая необходимость их уточнения и внесения ясно­сти посредством применения различных стимулов;

  4. различия в индивидуальном восприятии, зависящие от количества источников информации, ее размеров, по­знавательных способностей, лежащих в основе процес­са принятия организационных решений.

В этой работе рассматривались также вопросы мотивации индивидов к участию в деятельности орга­низаций. Марч и Саймон отрицали эффективность системы материального поощрения как абсолютного метода, решающего вопрос о присоединении всех чле­нов организации к ее общим целям. Критерии систе­мы вознаграждения могут не быть «субъективно опе­рациональными», т. е. действенными с точки зрения организации в целом[3,c.62]. Говоря о факторах, способству­ющих повышению действенности критериев произво­дительности, они выдвигали ряд предположений, по­лагая, в частности, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах рабочих.

Марч и Саймон пытались выявить специфику «че­ловеческого поведения» с целью определения мотивов, детерминирующих «формирование подцелей», и при­шли к следующим выводам:

  1. человеческая рациональ­ность настолько ограничена, что ни один индивид не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как «тотальное окружение»;

  2. поэтому цели и подцели распределяются между различными группами и подгруппами, которые впоследствии проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо организационного подразделения оценивать собствен­ную деятельность лишь в свете своих - пусть даже и противоречащих целям организации - подцелей уси­ливается вследствие трех обстоятельств: присущей ин­дивидам склонности видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета; содержания внутригрупповой коммуникации; избирательной под­верженности воздействию внешних стимулов.

Значительное место в исследованиях Саймона за­нимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая принцип де­партаментализации, Саймон полагал, что разделение организации на подразделения должно осуществлять­ся на основе тех типов решений, которые будут прини­маться, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение.

В работе «Организации» делается попытка проана­лизировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для де­партаментализации. По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Поэтому авторы ре­комендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подраз­делений:

  1. выработку программ для руководства рутин­ными процессами;

  2. создание классификационных схем для определения мотивационных стимулов;

  3. введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпре­таций, обеспечивающих одну и ту же модель реально­сти для всех подразделений, деятельность которых дол­жна осуществляться на координируемой основе.

Саймон подчеркивал важность централизованно­го принятия решений как средства координации, про­фессиональной компетентности и ответственности. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в дисфункциональном воздействии на мотивацию, задержке принятия реше­ний, отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов в пользу незначительных.

С точки зрения Саймона, проблемы централиза­ции и децентралщзации не существуют безотноситель­но процесса принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает суть централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ог­раниченной рациональностью» (ограничен своими навыками, привычками и рефлексами, концепцией цели, которая может расходиться с целями организа­ции; а также степенью своего знания и информиро­ванности), то лица, находящиеся в подчиненном поло­жении в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей систе­мы решения.

При определении уровня принятия решений Сай­мон отмечал важность учета такого фактора, как соот­ветствие с точки зрения формальной системы этого уровня уровню групповых ценностей [3,c.63]. Другим крите­рием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называл соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рацио­нальной координации определенных функций.

В книге «Организации» Марч и Саймон приходят к выводу, что децентрализация неизбежна, так как обусловлена самой природой процессов принятия орга­низационных решений. Особенно важно прибегать к ней в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, - при поиске альтернативных вари­антов решения проблем, сравнении их друг с другом, подготовке рекомендаций. Необходимость децентрализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловливается «границами познава­тельных возможностей человека», невозможностью од­новременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответствующего анализа. Подоб­ные проблемы должны быть расчленены на подчасти, распределяющиеся затем между различными специали­зированными подразделениями, из которых состоит вся система. Этот принцип следует учитывать даже при выработке самых детальных программ. Что касается координации рутинной работы, то она должна обеспечи­ваться в основном средствами, не затрагивающими выс­шие уровни организации. Саймон указывал, что приме­нение ЭВМ существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации при­нятия решений, позволяя находить и передавать более рациональные, скоординированные и быстро поступаю­щие (чем это было возможно при традиционных методах) решения проблем среднего уровня, пересекающие гра­ницы между подразделениями.

Рассматривая проблему «линейно-штабных взаи­моотношений», Саймон подходил к ней с точки зрения анализа функции организационного управления как процесса принятия решений. Лишение штаба всякой власти над линией в интересах единства начальство­вания, рекомендуемое представителями классической школы, противоречит, по его мнению, принципам спе­циализации, последовательное применение которых предполагает их распространение и на процесс при­нятия решений [3,c.64]. Возложение единства начальствования исключительно на линию означает, считал он, что ре­шения будут готовиться и приниматься далеко не са­мыми компетентными в этом отношении лицами.

Саймон предлагал свой способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им методы могут быть применены как порознь, так и в комбинации:

  1. единство начальствования в более узком смысле: индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта он должен повиноваться только одному из них;

  2. разделение власти: каждому подразделению выде­ляется какая-то конкретная область, в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, отно­сящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.


Заключение
Таким образом можно сделать вывод, что социология управления играет большую роль в процессе управления, для решения управленческих задач, при решении вопросов реорганизации, вводе новых структурных подразделений .С помощью социальных исследований можно выявить оптимальные решения вопросов, возникающих в процессе производства.

И в заключении хочу привести систему правил убеждающего воздействия Д. Карнеги:

Правило 1.Единственный способ одержать верх в споре - это уклонится от него.

Правило 2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите собеседнику что он не прав.

Правило 3. Если вы неправы признайте это быстро и решительно.

Правило 4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

Правило 5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам "да".Пр

Правило 6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

Правило 7. Пусть собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

Правило 8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

Правило 9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

Правило 10. Взывайте к более благородным мотивам.

Правило 11. Драматизируйте ваши идеи, подавайте их эффектно.

Правило 12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Список литературы:

1. Герчикова И.Н."Менеджмент", М,2006 , "Юнити".

2. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б., Социология управления: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2007. – 272 с.

3.Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - 2-е изд., испр. и доп.­ М.: Академический Проект, 2008. – 1136 с

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. – 704с.
Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации