Версия - ключевой момент в нейтрализации последствий чрезвычайных происшествий - файл n1.doc

Версия - ключевой момент в нейтрализации последствий чрезвычайных происшествий
Скачать все файлы (151.5 kb.)

Доступные файлы (1):
n1.doc152kb.16.02.2014 13:25скачать

n1.doc



УНИВЕРСИТЕТ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

РЕФЕРАТ
по дисциплине Организация работы отдела по связям с общественностью

на тему: «Версия – ключевой момент в нейтрализации последствий чрезвычайных происшествий»


Студентки 6 курса

Специальности «Связи с общественностью» (ЗДК)

Мужичек Александры Сергеевны


Москва, 2012
СОДЕРЖАНИЕ:


  1. Кризис как чрезвычайное происшествие. Особенности антикризисного PR……………………………………………………………………………...3

  2. Специфика управления коммуникациями в кризисной ситуации. Выработка версии..…………………………………………………………...9

  3. Выработка версий для разных целевых аудиторий. Специфика работы со СМИ…………………………………………………..……………………...17

  4. Успешное антикризисное PR-реагирование ОАО «Авиакомпания «Сибирь»……………………………………………………………………..21

  5. Список использованной литературы……………………………………….25




  1. Кризис как чрезвычайное происшествие. Особенности антикризисного PR


Существует большое количество определений кризиса. В международной практике популярно определение кризиса как чрезвычайного, экстремального, катастрофического происшествия, когда требуется немедленное реагирование, вмешательство, помощь.

По мнению одного из ведущих специалистов в области управления кризисами Великобритании М. Реджестена, кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

С точки зрения кризисного менеджмента, кризис – это нарушение нормального процесса, непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании. Из всех сфер Public Relations в последнее время в бизнесе, политике и государственном управлении часто используется антикризисный PR.

Кризис характеризуется крайним обострением внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешней средой.

К сожалению, кризис – явление многоликое и предотвратить его возникновение во всех случаях невозможно. Однако существуют виды кризисов, возникновение которых можно предвидеть, а соответственно и предотвратить, либо снизить их негативное воздействие на имидж компании.

В литературе по PR представлены многочисленные подходы к классификации кризисов. Авторы книги «Это PR» - одной из наиболее популярных в США – Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк, например, предлагают типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последствий.
Таблица 1. Типы кризисов


Типы кризисов

Разрушительные

Катастрофические – внезапные человеческие жертвы и разрушения.

Неразрушительные

Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, то отсрочены.

Природные

Землятресения, лесные пожары, ураганы и т.д.

Засухи, эпидемии и др.

Преднамеренные

Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности.

Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильственных захватов, умышленные слухи и другие злонамеренные действия.

Непреднамеренные

Взрывы, пожары, отравления, другие аварии.

Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства.


В зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов, в которых она может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым образом планировать заранее.

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кризисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, и снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и действовать более основательно и целенаправленно, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым.

Поэтому классификация кризисных ситуаций по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последовательных логических действий с учетом различной длительности кризисов.

Близкой к этой является классификация кризисов по критерию возможности их предвидения, которая также поможет PR-специалисту в работе.

Для предотвращения кризисных ситуаций, относящихся к виду «известное – известное», необходим следующий алгоритм действий:

В любом бизнесе существуют виды ситуаций, которые время от времени происходят. Цель компании – не допустить их возникновения, но такая вероятность остается, и с этим необходимо считаться.

К этому виду кризисных ситуаций можно подготовиться заранее. На основе вышеупомянутого анкетирования выявляются угрозы, вероятность возникновения которых существует. Но эти угрозы не определены по месту и времени. По каждой из них разрабатывается предварительный план действий, включающий в себя:

  1. создание кризисного штаба;

  2. схему оповещения членов штаба о событии;

  3. варианты передаваемой информации (фактически «рыба» пресс-релизов)

  4. лиц, передающих ту или иную информацию, и другие действия.

Итак, алгоритм действий следующий:

Они не поддаются выявлению, поскольку их количество успешно стремится к бесконечности. Как правило, такие ситуации не связаны с непосредственной деятельностью компании, и предотвратить их невозможно. Но можно выработать алгоритм действий, применимый в любой кризисной ситуации.

Также можно классифицировать кризисы по следующему принципу:

Особенно остро встает вопрос о применении антикризисного PR в тех ситуациях, когда негативная информация о компании выходит из-под контроля и превращается в мощную угрозу для бизнеса. В каждом кризисе есть свои индивидуальные черты, но в работе антикризисного PR существуют принципы, которые помогут компании выйти из положения достойно.

  1. Специфика управления коммуникациями в кризисной ситуации. Выработка версии

Технологии антикризисного информационного реагирования активно применяются в современной практике. Кризисные коммуникации – это социальные коммуникации с целью разрешения кризисных ситуаций.

Специалисты в области Crisis Management отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации. Специалисты формулируют «золотое правило» концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации.

Можно выделить следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

  1. нерешительность, что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки;

  2. наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности;

  3. ответные меры, которые увеличивают напряжение;

  4. увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды;

  5. разглагольствование, которое подменяет действия разговорами.

  6. конфронтация, которая «подкармливает» кризис, не давая ему угаснуть.

  7. судебное разбирательство, в еще большей степени привлекающее внимание прессы.

В кризисной ситуации нужно действовать оперативно, качественно и честно, стремясь минимизировать травмирующий эффект от кризисного события. В первую очередь речь идет об информационной открытости перед общественностью. Чаще всего открытость компании выражается в предоставлении СМИ необходимой информации, в исчерпывающих комментариях, а также в выражении готовности к диалогу и сотрудничеству. Для журналистов нужно организовать визиты на предприятия, пресс-конференции, работу консультантов, горячую линию. Такая необходимость обусловлена, прежде всего, опасностью свободной интерпретации событий самой общественностью.

Если компания в период кризиса оставляет «горячие» вопросы клиентов, представителей СМИ без ответа, соответственно автоматически создается благодатная почва для слухов и домыслов.

Нельзя выпускать ситуацию из-под контроля. Самый важный этап кризиса, когда компания может что-то предпринять, это первые сутки. Промедление создает информационный вакуум. В первые сутки есть возможность сузить рамки влияния кризиса и уменьшить последствия – например, отозвать продукцию из всех точек продаж.

Проявление инициативы во время кризиса также является важным моментом в преодолении тяжелых последствий. Первым и главным источником новостей должна стать сама компания, ни в коем случае не конкуренты. Даже если придется огласить негативную информацию, лучше сделать это самим.

В момент кризиса часто накаляются не только внутреннее состояние самих сотрудников компании, но и внутренняя обстановка внутри организации – страх, неизвестность могут вызвать разногласия и споры. Важно понимать, что если в кратчайшие сроки не выправить психологическую обстановку, межличностные конфликты могут спровоцировать вынос ненужной информации за пределы компании. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия. В кризисной ситуации сам факт разногласий внутри компании уже подрывает доверие к ней, а доверие в таких случаях – это второй ключевой ресурс после времени. Необходимо тщательно инструктировать своих сотрудников что именно и кому говорить.

Таким образом, кризис диктует следующие принципы поведения компании – реагировать быстро, реагировать первой, действовать на опережение, стать главным источником информации на всех уровнях и не допускать информационного вакуума. Четкое и своевременное реагирование на инициативы СМИ, а также на чаяния людей позволяют сохранить незыблемой репутацию и целостность организации.

Случай с «Тайленолом»

Трагический случай с компанией «Джонсон и Джонсон» произошел в 1982 г. В ходе производственного цикла кто-то подсыпал в производимый компанией препарат «Тайленол» цианистый калий. В итоге 7 человек скончались.

В процессе проведенных вокруг данной ситуации действий выработались определенного рода стандарты управления информацией, которые не слишком изменились за прошедшие годы.

Правила Тайленола

    1. Сделайте все, чтобы глава компании был доступен для прессы.

Стиль поведения, которому следовал глава «Джонсон и Джонсон» Д. Берк – открытого общения со СМИ, пребывания в пределах досягаемости журналистов, членораздельных ответов на любые вопросы, - ожидается теперь от любого руководителя.

    1. Просите прощения, выразите сожаление о трагедии.

Что такое «попросите прощения»? Возможно, Вы ни в чем не виноваты. Все равно! Общественное мнение ожидает от вас не доказательств собственной невиновности, а сопереживания, соучастия, а затем – вклада в ликвидацию последствий кризиса.

    1. Отзовите продукт.

Что касается отзыва продукта, не следует воспринимать данный тезис слишком буквально. Обычно отзывается деталь, ингредиент, технология, производственная операция, форма упаковки – то, что способствовало возникновению некачественного товара. В случае с «Тайленолом» жидкая форма лекарства (ранее оно производилось в ампулах) заменилась таблетками.

Современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из этого, критерием для оценки действий организации служит не допущенный просчет, а меры по преодолению его последствий.

Важный принцип антикризисного PR заключается в предвосхищающей работе PR-отдела.

Выделяют следующие этапы подготовки к кризисной ситуации:

В состав команды по кризисным коммуникациям (кризисной группы) должны входить люди, которые способны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Менеджеры по PR, представители высшего руководства, юрисконсульт, функциональные менеджеры являются основными членами команды по планированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации. В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации в состав такой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок и др. Кризисной группой разрабатывается кризисный план.

В ходе проводимых кризисной группой «мозговых штурмов» по темам потенциальных кризисов часто обнаруживается, что многие из них можно предотвратить просто за счет модификации используемых инструментальных или коммуникативных технологий. Кроме того, выявляются лучшие и худшие сценарии развития событий и, как следствие, открываются возможности спланировать оптимальное решение.

Для обеспечения обратной связи кризисной группы с целевыми группами создается информационный центр, цель которого – во время кризиса собирать и анализировать мнения целевых групп о действиях организации, передавать им информацию о предпринимаемых мерах, реагировать на события и сообщения, а также управлять слухами.

Информационный центр готовит устные выступления и встречи с журналистами корпоративного спикера, уполномоченного во время кризиса говорить от имени организации. Официальный спикер должен обладать профессиональной компетентностью, коммуникативными навыками и пользоваться доверием журналистов.

Минимальный кризисный план содержит следующие разделы:

Кризисный план должен быть написан простым языком, без идеологической риторики и философских пассажей с большим количеством поясняющих графиков, схем и контрольных вопросов, с вразумительным оглавлением для быстрого поиска любой информации и идентификации события как ЧП.

План должен быть компактным, напечатан на плотной бумаге и оформлен в виде брошюры со съемными листами. Такой план – информационный ресурс, который необходимо регулярно обновлять в соответствии с модификацией инструментальной и (или) коммуникативной деятельности организации.

Выработка версии

Итак, что делать, если есть кризисный план, и кризис наступил? Прежде всего, необходимо проанализировать максимально возможный объем информации и выработать свою версию произошедшего и подготовить материалы для передачи целевым аудиториям.

Понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении политических и экономических субъектов, вовлеченных в кризис.

Собственная версия – это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Как образно заметил соучредитель консалтинговой фирмы Geduling Ferguson Д. Фергюсон, главная привилегия, которую получает компания – это возможность дать проблеме имя: «Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти». Версия – это и есть имя проблемы.

Необходимо отметить, что процесс ее выработки представляет собой соединение ряда элементов, каждый из которых выполняет по отношению к остальным определенную роль. Трудность, с которой часто сталкиваются специалисты по PR, заключается в том, что при решении многих стоящих перед ними задач трудно или практически невозможно добыть факты, необходимые для подтверждения нужных выводов.

Как отмечает автор книги «Информационная работа стратегической разведки» Вашингтон Плэтт, факт как таковой содержит в себе удивительно мало смысла, если его не рассматривать в сочетании с другими фактами или не указать на его значение. В каждом случае мы можем познакомиться с массой фактов. Некоторые из них имеют к делу непосредственное отношение, другие – отдаленное, а третьи – никакого. Некоторые данные правильны, другие – нет, третьи – лишь частично. В каждом случае необходимо:

  1. подобрать факты;

  2. оценить их;

  3. дать им определенное истолкование;

  4. построить на их основе гипотезу или выдвинуть объяснение, с помощью которых мы смогли бы составить связное представление обо всем изучаемом явлении, а также о взаимосвязи отдельных его элементов;

  5. сделать выводы.

Установить смысл, значение собранной информации – фактов, цифр, документов – в этом и состоит задача создания версии (производства интерпретированного текста). Любой отдельный факт – лишь фрагмент общей картины, а осмысленные решения принимаются на основании картины в целом.

Первое время после события будет работать ванна версия произошедшего, и это время – пик интереса к событию.

Многие PR-консультанты призывают сделать все, чтобы глава компании стал доступен для прессы. С этим можно согласиться, но не в случаях, когда кризис спровоцирован недобросовестной информацией или клеветой.

Одновременно с указанными действиями необходимо тщательно готовить версию произошедшего события.

Базовые приемы подготовки версии:

Старайтесь делать акцент не на событии, а на действиях по преодолению кризиса.


  1. Выработка версий для разных целевых аудиторий. Особенности работы со СМИ

Чего ждут от компании целевые аудитории? Правды, но при этом, общаясь с представителями различных целевых аудиторий, необходимо акцентировать внимание на том, что важно для каждой из них. Рассмотрим некоторые целевые аудитории и выделим наиболее важные для них сведения.

  1. Государственные органы. Их, прежде всего, интересует:

  1. Клиенты, потребители, хотят знать:

  1. СМИ хотят знать все, но в первую очередь их интересует:

  1. Широкую общественность интересует следующая информация:

  1. Персонал компании

Общее правило – персонал компании должен получать информацию от PR-специалиста, а не из СМИ. Причем, персонал интересует вся информация, но, прежде всего:

Основной вывод: общаясь со всеми перечисленными аудиториями, акцентируйте внимание на ваших действиях!

Версия кризисного события для СМИ

Рассмотрим более подробно версию кризисного события для СМИ. В любой кризисной ситуации средства массовой информации делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». Если не удается точно определить «антигероя», СМИ прикрепляют этот ярлык к испытывающей кризис компании или личности, а себе присваивают роль «героя», борющегося за правду и доносящего ее до рядовых читателей, слушателей, зрителей. И если компания не укажет на виновных (в том числе в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос «Кто виноват?».

Следующий важный вопрос касается того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем.

Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в обвинения. В общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

Наступать следует «по всем фронтам». Важнейшим звеном в антикризисной работе должна стать полная скоординированность всех служб и отделов внутри компании. Версия происходящего должна быть одна и все участники должны ее придерживаться неукоснительно. Далее следует очертить тот круг вопросов, с которым компания будет работать.

Если в СМИ появилась негативная информация, следует дать ОТВЕТ, не опровержение, а именно ответ. Опровержение всегда подразумевает некие оправдательные интонации. Оправдываться же ни к чему.

Существует еще одно правило. Не надо лишний раз повторять слухи и негатив, в памяти аудитории должен остаться лишь положительный момент и ваша уверенность. Для журналистов необходимо подготовить информационные материалы, комментарии. Если это производство, возможно организовать экскурсию для них. Следует подготовить серии статей в профильных изданиях с подробными объяснениями особенностей производства и предоставления услуг.

Надо помнить, что журналисты любят получать информацию из первых рук и быстро. Организовав постоянный и оперативный доступ к информации, компания выиграет очень многое. Она должна создать свой информационный центр и стать единственным источником информации.

Интернет – более сложная область для проработки. Следует использовать профильные и новостные порталы, организовать online-конференцию с привлечением независимых экспертов, выкладывать хронику событий на сайте компании. Там же можно организовать горячую линию по проблеме.


  1. Успешное антикризисное PR-реагирование ОАО «Авиакомпания «Сибирь»


9 июля 2006 года в аэропорту Иркутска потерпел крушение самолет авиакомпании «Сибирь». Он выкатился за пределы взлетно-посадочной полосы, после чего произошло возгорание самолета вследствие столкновения с препятствием возле аэродрома. На борту самолета находились 204 человека (193 пассажира, 8 членов экипажа и 3 человека, которые не были внесены в списки). По данным МЧС России в результате авиакатастрофы погибли 122 человека.

Сразу же после этого на сайте www.avia.ru появилось официальное заявление компании, в котором представители «Сибири» выразили свои глубокие соболезнования родным и близким погибших рейса Москва – Иркутск. Также в пресс-релизе было указано, что «руководство ОАО «Авиакомпания «Сибирь» оказывает и готово и впредь оказывать всяческую поддержку и содействие авиационным властям и другим компетентным органам Российской Федерации в расследовании происшествия». Руководители авиакомпании вылетели в день авиакатастрофы в Иркутск вместе с членами правительственной комиссии во главе с министром транспорта И. Левитиным. Представители авиакомпании работали в оперативных штабах в Иркутске и Москве.

Можно отметить следующие положительные стороны поведения компании «Сибирь». Компания выпустила пресс-релиз сразу, без промедлений, обеспечила СМИ четкими, честными сведениями в первые моменты. Важно сказать и о том, что данная трагедия связана в первую очередь с человеческими жертвами и «отмалчиваться» в таких ситуациях или приводить какие-то рассуждения просто неприемлемо.

Следует отметить, что президент компании вылетел на место трагедии и был открыт для прессы. Компания выразила сочувствие и соболезнования семьям погибших.

После произошедшей трагедии МАКом (Межгосударственным Авиационным комитетом) было проведено расследование, в результате которого была признана ошибка экипажа самолета. В ответ на это компания «Сибирь» выпустила пресс-релиз, в котором официально заявила следующее: «В заявлении представителей комитета не затронуты вопросы, связанные с плохими метеорологическими условиями и состоянием взлетной полосы в момент посадки лайнера. Также в заявлении МАКа нет ни слова о том, что непосредственной причиной гибели экипажа и большей части пассажиров стали бетонная стена и гаражи, которые находились фактически впритык к взлетно-посадочной полосе.

Ненормальной и неэтичной компания посчитала ситуацию, когда один и тот же орган дает заключение о безопасности эксплуатации объекта, а потом проводит расследование, результаты которого могут привести к выводам, что объект небезопасен. Это также не может не вызвать недоверия к результатам проведенного расследования.

В выдвинутой версии компания «Сибирь» не акцентировала внимания на том, что причиной авиакатастрофы стала ошибка пилотов, а указывала на то, что существовали другие причины. Основания для этого у компании были следующими: постараться убедить общественность в том, что ее пилоты компетентны, высокопрофессиональны. Это позволило авиакомпании переключить внимание общественности на другое объяснение причин происходящего и тем самым не отпугнуть клиентов.

При выработке версии произошедшего трагического события и работе над информацией, предназначенной для СМИ и общественности, авиакомпания «Сибирь» использовала следующие стратегии (данные антикризисные стратегии были разработаны Грехемом Даулингом, известным австралийским профессором и специалистом-практиком по PR и маркетингу):

Следует сказать и о том, что до этой трагедии разбились еще несколько самолетов авиакомпании «Сибирь». Возможно, именно эти неудачи стали причиной ребрендинга, в результате которого «Сибирь» превратилась в S7 Airlines. В качестве фирменного цвета был выбран салатовый, униформа бортпроводников и персонала стала стильной и яркой. Салоны авиалайнеров, офисы продаж, билетные кассы и бланки авиабилетов были оформлены в новом стиле.

Интересно отметить такой факт, что все упоминания о компании после авиакатастрофы в Иркутске (а именно на это время пришелся самый пик ребрендинга) шли на старый бренд – «Сибирь».

Сейчас мы можем говорить о том, что антикризисная компания «Сибири» прошла успешно. Выработанная версия трагедии в Иркутске и реализованные антикризисные меры были правильны для спасения ее репутации. Руководство авиакомпании вело открытый диалог со СМИ и общественностью, а грамотная подача информации и проведенный ребрендинг позволили компании спасти свое лицо и стать одним из крупнейших российских авиаперевозчиков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Алешина И.В. Связи с общественностью. М., 2009

  2. Варакута С.А. Связи с общественностью. М., 2010

  3. Ильин А. Теория и практика связей с общественностью. М., 2009.

  4. Горкина М., Мамонтов А., Манн И. PR на 100 %. М., 2009

  5. Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью: теория и технологии. М., 2008.

  6. Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. М., 2010.

  7. Столяров Д. Имидж компании в условиях кризиса // http://www.advlab.ru/

  8. Хенслоу Ф. Практическое руководство по паблик рилейшнз. СПб., 2007.

  9. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М., 2008

  10. Чумиков А.Н. Креативные технологии в паблик рилейшнз. М., 2007.

  11. Плэтт В. Информационная работа стратегической разведки. М., 2007.

  12. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз или как успешно управлять общественным мнением. М., 2008.

  13. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии ХХ века. М., 2007.

  14. http://www.avia.ru/

  15. http://www.s7.ru/



Учебный текст
© perviydoc.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации